Корпоративное финансовое планирование

 

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

 

1-й этап	формирование финансовой структуры	цель – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
2-й этап	создание структуры бюджетов	определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
3-й этап	разработка методик и процедур управленческого учета	в результате проведения формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов
4-й этап	разработка регламента планирования	направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
5-й этап	внедрение системы бюджетирования	включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

 
Целями бюджетирования являются:

• осуществление периодичного планирования;
• обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
• требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
• обеспечение осведомленности по затратам;
• создание системы оценки и контроля исполнения;
• мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
• исполнение требований законов и договоров.

 

Рассмотрим более подробно функции бюджетирования. 
 
1. Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.  
2. Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.  
3. Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. 
4. Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

• помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

5. Оценка. Отклонения от  бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля  в течение всего года. Сравнение  фактических и бюджетных данных  за год часто является главным  фактором оценки каждого центра  ответственности и его руководителя  в конце года.  
6. Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. 
 
Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

• Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия.
• Осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика ЗАО «ОМК»

2.1. Организационная характеристика ЗАО «ОМК»

Объединенная металлургическая компания – один из крупнейших отечественных производителей труб, железнодорожных колес и другой металлопродукции для энергетических, транспортных и промышленных компаний. В составе ОМК 4 крупных предприятия металлургической отрасли: Выксунский металлургический завод (Нижегородская область), Альметьевский трубный завод (Республика Татарстан), завод Трубодеталь (Челябинская область) и Литейно-прокатный комплекс (Нижегородская область).

    Среди основных  потребителей продукции ОМК - ведущие  российские и зарубежные компании: «Газпром», «Российские железные  дороги», «ЛУКойл», «АК Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК-ВР», ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, General Electric, Samsung. Продукция  ОМК поставляется в 20 стран мира.

Выксунский металлургический завод (ВМЗ, г.Выкса, Нижегородская область), основанный в 1757 году, является одним из исторических центров российской металлургии. Потенциальная мощность предприятия – более 2 млн.т труб в год. Потенциал предприятия позволяет выпускать практически все виды прямошовных труб, необходимых для различных отраслей народного хозяйства. Основная продукция предприятия – стальные трубы диаметром от 15 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм для транспортировки нефти и газа, обсадные трубы для обустройства нефтяных и газовых месторождений. Трубы выпускаются с двух- и трехслойным антикоррозионным полиэтиленовым покрытием. Завод - лидер трубного рынка и крупнейший мировой производитель цельнокатаных железнодорожных колес для пассажирских и грузовых вагонов, локомотивов и поездов метрополитена.

Литейно-прокатный комплекс (ЛПК, Выксунский район Нижегородской области) – современное уникальное предприятие, построенное по передовым мировым технологиям.

 Объединенная металлургическая  компания ввела ЛПК в строй 3 октября 2008 года. Проектная мощность  комплекса составляет 1,2 млн тонн  проката в год, с вводом второй  очереди ее планируется увеличить  до 3 млн тонн.

Гибкая технологическая схема ЛПК позволяет выпускать прокат широкого спектра типоразмеров из стали сверхуглиродистых, высокопрочных и коррозионостойких материалов.

Итоги работы за 2012 год:

Выксунский металлургический завод:

• 1,4 млн. тонн труб различного сортамента
• 850 тыс. штук железнодорожных колес. Такой объем производства железнодорожных колес - рекордный показатель в истории завода.
• Завод «Трубодеталь»:
• 21 840 тонн продукции.
• Объемы производства по нанесению теплоизоляционного покрытия превысили 4 000 кв. метров, что существенно превышает показатели 2011 года (697 кв. метров).
• 52 690 кв. метров изоляционного покрытия было нанесено  в 2012 году, что на 760 кв. метров больше, чем в 2011 году.

Альметевский трубный завод:

• 215 тыс. тонн труб различного сортамента, что превышает показатели 2011 года (188 тыс. тонн) на 14,6 %.
• 213 тыс. тонн составила отгрузка труб собственного производства, что превышает уровень 2011 года (183 тыс. тонн) на 16 %.

Основополагающим источником прибыли ЗАО «ОМК» служит доход от производства, реализации и установки выпускаемой продукции.

Главными целями производственной деятельности ЗАО «ОМК» являются:

• получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственной деятельности;
• исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами ЗАО «ОМК» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.

Обе указанные цели непосредственно связаны между собой, так как без производства и реализации продукции получение прибыли предприятием невозможно.

Существующая организационная структура в полном объеме соответствует всем целям и поставленным задачам для предприятия на данном этапе своего развития.

Корпоративные ценности компании ЗАО "ОМК":

• Обеспечение максимальной доходности акционерного капитала.
• Уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.
• Поддержка инноваций и постоянное улучшение качества продукции.
• Соблюдение баланса интересов акционеров, топ-менеджеров и сотрудников.

Стратегия компании ЗАО "ОМК" направлена на реализацию возможностей роста на традиционных рынках и повышение операционной эффективности с целью повышения доходов компании при оптимальных инвестициях.

При этом компания ЗАО "ОМК" концентрируется на нескольких стратегических направлениях развития:

• Вертикальная интеграция
• Повышение возможностей производств
• Расширение продуктовой линейки
• Повышение эффективности операционной деятельности
• Диверсификация рынков
• Управление критичными рисками

Основные направления развития ЗАО "ОМК" представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Развитие ЗАО "ОМК"

 

 

2.2.  Структура сводного укрупленного планирования ЗАО «ОМК»

     Целью укрупненного планирования является обеспечение координации и оптимизации планирования деятельности сбыта, закупок, производства, логистики и финансов на горизонте 20 (19, 18 – в зависимости от положения месяца создания плана в квартале создания плана) месяцев в месячной, квартальной, годовой детализации. Результаты укрупнённого планирования являются входом для расчёта оперативных планов и расчёта бюджетов.

При этом первый месяц укрупнённого плана совпадает с первым месяцем планирования, таким образом, входные данные предоставляются на горизонте в 20 (19, 18 – в зависимости от месяца создания плана)   месяцев, результаты планирования используются на горизонте 18(17, 16 – в зависимости от месяца создания плана)  месяцев.

В качестве критериев оптимизации могут выступать следующие бизнес-цели:

• Максимальная маржинальная прибыль на всём горизонте планирования
• Максимальное удовлетворение спроса
• Максимальная загрузка оборудования
• Минимизация оборотного капитала