Лизинговые операции

Первый грейд – первоначально работникам начисляется оплата в соответствии с первый грейдом, то есть минимальная оплата труда. Затем в случае если работник в течение следующего периода показал максимальные показатели результативности, он переходит во второй грейд, где предусмотрено начисление оплаты труда по повышенным ставкам.

Премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (табл. 9-10).

То есть, премия сотрудника на 60% зависит  от персональных целей + 30% от целей  отдела + 10% от целей предприятия.

Таблица 9

Зависимость премии от целей

Позиция	Персональные цели	Цели отдела	Цели компании
Директор			100%
Начальник отдела		60%	40%
Сотрудник	60%	30%	10%

 

Таблица 10

Процент премиальных в соответствии с целями

Сотрудник	Индивидуальные	Отдела	Компании	Всего
Директор			100%*96%	96%
Начальник отдела		60%*92%	40%*96%	93,6%
Сотрудник	60%*118%	30%*92%	10%*96%	108%

 

По результатам каждого отчетного  периода необходимо проводить анализ. Один из параметров - это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%. Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Главная задача, которую необходимо решить – это повышение объема реализации на 10% от уровня прошлого года. Эту задачу разделили на несколько подцелей, таких как увеличение базы заказчиков, путем привлечения новых заказчиков, удержание старых клиентов за счет своевременного заключения с ними договоров. Вторая задача заключалась в уменьшении издержек. Она состоит в том, чтобы: увеличить интенсивность работы сотрудников на 10% в среднем за год. Добиться выполнения поставленных целей было невозможно, используя прежнюю систему управления и мотивации персонала. Возникла потребность во внедрении эффективных методов управления и стимулирования. Учитывая специфику предприятия, персонал выполянет строительно-монтажные работы, объем которых зависит от количества заключенных договоров, имеет смысл привязать задачи именно к этим показателям. На основании этих данных была построена матрица УПЦ (МВО – табл. 11).

Таблица 11

Матрица МВО основного и вспомогательного персонала

	Параметры оценки	ед.измер.	MBO%	План	факт. вып.	факт.вып.%	MBO
1	Количество заключенных  договоров	шт.	30	1	1	100	30
2	Количество сданных и  выполненных работ	шт.	30	1	1	100	30
3	Объем выполненных работ	тыс.руб.	20	1	1	100	20
6	Оценка руководителя	балл	20	1	1	100	20
	Итого		100				100

 

Графа «план» заполняется как средний  показатель по итогам последних трех или четырех месяцев. Оценка руководителя может быть представлена таким образом: исполнение приказов руководителя, опоздания  или уходы раньше, число перерывов, переработки - по 2 бала максимум за каждый пункт. В результате, проставив фактические  показатели и оценку, выявлялся фактический коэффициент результативности MBO каждого работника.

Для удобства применения данной матрицы  к оплате труда нужно выпустить «положение о премировании», в котором привести коэффициенты расчета заработной платы, в зависимости от показателя МВО (табл. 12).

В1 и В2 – уровень квалификации и одновременно градация в тарифной сетки сотрудников предприятия, то есть два уровня грейдов в оплате труда основного и вспомогательного персонала.

 

 

Таблица 12

Коэффициенты расчета заработной платы сотрудников категории  основной и вспомогательный персонал, в зависимости от показателя МВО

MBO	<50	50-70	70-90	90-110	110-120	120-130	130-150	>150
B1- первый грейд	0.4	0.6	0.8	1	1.15	1.25	1.4	1.6
B2 – второй грейд	0.7	0.8	0.9	1	1.05	1.1	1.15	1.2

 

Подобная таблица пересчета  позволила не просто «округлить»  показатель УПЦ, а задать меру наказания и поощрения, в зависимости от уровня выполнения целей. А именно: сотрудник категории В1, при неудовлетворительном результате получал только 40% должностного оклада и наоборот, при перевыполнении мог получить 60% в виде премии. Данная система позволит создать у сотрудников мнение, что теперь их заработная плата напрямую зависит от результатов их труда. В то же время система задала верхнюю планку для роста оборота компании: не менее чем на 10%, так как именно этот показатель руководство считает оптимальным для годового роста.

В течение года данная матрица проходит корректировку, в основном по плановым показателям, поскольку для точного задания необходимы были статистические показатели работы за период. (Лучше всего, когда за основу берется усредненный показатель за последние 6 месяцев).

Матрица МВО для административно-управленческого  персонала приведена в таблице  13.

Таблица 13

Матрица МВО начальника отдела продаж и данные для расчета премии

Показатели	Ед.изм.	План MBO %	план	факт	% выполнения	Факт MBO %
Количество заключенных договоров	Шт.	10	1000	950	95	9,5
Количество сданных и выполненных работ	Шт.	10	1200	1100	92	9,2
Объем выполненных работ	Тыс. руб.	50	3582	3121	87	43,5
Оценка руководителя	Балл	20	20	15	15	1,5
Итого		100				63,7

 

Необходимо подготовить новое положение по порядку оплаты работ, согласно данных матрицы МВО, по которому административно-управленческому персоналу устанавливались новые коэффициенты и добавлялось пояснение «оценки руководителя»: 10% - оценка работы работника по ранее оговоренным критериям; 10% - оценка работы отдела (субъективная оценка директора).

Система коэффициентов для административно-управленческого персонала приведена в таблице 14.

Таблица 14

Система коэффициентов для административно-управленческого  персонала

MBO	<50	50-70	70-90	90-110	110-120	120-130	130-150	>150
В1 – первый грейд	0.3	0.5	0.7	1	1.2	1.3	1.5	1.7
B2 – второй грейд	0.4	0.6	0.8	1	1.15	1.25	1.4	1.6
B3 – третий грейд	0.7	0.8	0.9	1	1.05	1.1	1.15	1.2

 

Из таблицы видно, что наказание  и поощрение административно-управленческого персонала сильнее, чем у основного и вспомогательного персонала. Сделано это было для того, чтобы административно-управленческий персонал был сильнее замотивирован на лучший результат, так как именно от него зависит общий уровень работы предприятия. Планируется, что он должен распределять работу между работниками таким образом, чтобы общие показатели были выше. Для административно-управленческого персонала помимо категорий В1 и В 2, введена категория В-3 для улучшения уровня их трудовой мотивации.

По данным приведенных таблиц видно, что базой начисления является единая ставка заработная, то есть минимальный размер оплаты труда. То есть для ООО «РСУ» следует ввести внутреннее для предприятия понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников ООО, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого грейда. Он зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Базовый оклад – это  переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда  и коэффициент категории персонала.

Таким образом, постоянная часть  денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Рассмотрим переменную часть  оплаты труда. Факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат, специфичны для данного бизнеса и для  отдела по работе с заказчиками выделены следующие:

- объем реализации;

- объем поступления денежных средств;

- объем дебиторской задолженности.

Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими  весами, первое лицо управляет кадровой политикой ООО «РСУ» в зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач предприятия.

Таким образом, денежное вознаграждение на предприятии включает цену должности, которая определяется штатным расписанием и минимальным уровнем оплаты труда на предприятии, цену поведения работников, цену результатов работы подразделения и надбавку за вклад данного подразделения в эффективность работы всего предприятия (рис. 3).

цена должности

+

цена поведения сотрудника

+

цена результатов работы подразделения

+

надбавка за эффективность  всего предприятия

Рисунок 3 Структура предлагаемого денежного вознаграждения

Определим затраты на реализацию предлагаемого проекта.

Консультационные услуги по работе с данной системы оплаты труда – 2400 тыс. руб.

Затраты на обучение персонала работе в данной системе составляют 10 тыс. руб. в расчете на одного человека или 620 тыс. руб. в расчете на весь персонал предприятии.

Рост фонда оплаты труда на предприятии и отчислений на фонд оплаты труда. В приложении 5 приведен расчет максимального фонда оплаты труда на предприятии исходя из предположения достижения поставленных целей.

Фонд оплаты труда 2011 года составил 11,383 млн. руб. Фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды составил 14,34 млн. руб.

Фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды в текущем году составит 13,578 млн. руб. Прирост фонда оплаты с отчислениями на социальные нужды составит 2,7 млн. руб.

Общие затраты на реализацию данного  проекта составят: