Отчет по практике в ООО «Тайм Авто»

Стратегия устойчивого  роста удачно вписывалась в бюджетную  модель финансового планирования, внедряемую на предприятии. Это дало бы предприятию дополнительные рычаги управления экономической прибылью. Так у ООО «Тайм Авто» появилась бы возможность расширения бизнеса при условии, что дополнительный капитал будет инвестироваться в проекты, рентабельность которых превышает затраты на привлеченный капитал или возможность изъятия капитала из проектов, рентабельность которых не покрывает его стоимости.

Таким образом, ООО «Тайм Авто» в сложившихся условиях, могло бы повысить эффективность финансового планирования и прогнозирования, сочетая бюджетные методы с современными концепциями и стратегиями менеджмента, но по причинам внешнего и внутреннего характера ему это не удалось. На основе изложенного материала можно сделать следующие выводы.

ООО «Тайм Авто»  интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Самаранефть» – ООО «Управляющая компания «Самаранефть-Тайм Авто».

За анализируемый период с 2010 года по 2012 год выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.

Выручка от продажи продукции  товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.

Прибыль от продаж выросла  на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.

Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.

Система финансового  планирования хозяйственной деятельности ООО «Тайм Авто» как и для многих российских предприятий, безусловно, требует более четких рекомендаций, методических пособий для своего совершенствования. Введенная система бюджетирования по теоретическим параметрам является достаточно актуальной, но в практическом отношении на российских предприятиях приживается не везде, так как считается сложной для своей реализации. Это можно охарактеризовать тем, что система бюджетирования ведет за собой пересмотрения взглядов главных (генеральных) руководителей и руководителей функциональных подразделений на сферу своей деятельности. При внедрении бюджетирования необходима четкая согласованность всех структурных подразделений, а также совместное составление бюджета. На российских предприятиях бюджет составляет обычно финансовый отдел.

Анализируя финансовую деятельность предприятия ООО «Тайм Авто» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ООО «Тайм Авто» и фактических, полученных в конце отчетного периода.

При внедрении системы  бюджетирования специалисты по финансовому планированию сталкиваются с трудностью прогнозирования. Понятие «планирование продаж» и «прогноз продаж» не одно и то же. Прогноз представляет собой оценку, предсказание, которое впоследствии может сбыться, а может и не сбыться. То есть прогноз, всегда содержит вероятность происхождения события. Для построения точного прогноза к примеру объема продаж, необходимо учитывать не только производственные возможности предприятия ООО «Тайм Авто» , но еще факторы внешней среды предприятия. Здесь учитываются деятельность существующих и возможных конкурентов, то есть анализируется конкурентная среда. Немаловажное значение имеет имидж предприятия ООО «Тайм Авто» на национальном и мировом рынке.  Для оценки эффективности системы планирования на ООО «Тайм Авто» проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 5–8%, а по выручке от продажи товаров, продукции, работ и услуг – около 30%.

В качестве примера рассмотрена  реализация стратегии устойчивого  роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008–2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но наступление финансового кризиса 2008 г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010 гг. показывают результаты совсем не утешительные.

Исходя из перечисленного необходимо заметить, что прогнозирование продаж во многом связано и с маркетинговой деятельность и мониторингом внешней среды. Поэтому так важно отметить, что в процессе прогнозирования участвуют все структурные подразделения, предоставляя необходимую информацию специалистам по прогнозированию, но к сожалению на исследуемом предприятии специалистов по осуществлению деятельности прогнозирования нет, или лучше сказать они называются таковыми, но опыта в построении качественного прогноза нет, как нет и глубоких знаний методологии его осуществления. Поэтому процесс планирования на предприятии, как и вся система, имеет недостатки и в конечном итоге расхождения плановых показателей и фактических. Поэтому необходимо постоянно вносить коррективы в процесс производства, реализации продукции, закупки сырья и материалов.

 

Заключение

 

ООО «Тайм Авто»  интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Самаранефть» – ООО «Управляющая компания «Самаранефть-Тайм Авто».

В ассортименте «Тайм Авто» более 170 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов – АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России.

За анализируемый период с 2010 года по 2012 год выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.

Выручка от продажи продукции  товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.

Прибыль от продаж выросла  на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.

Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.

Среднесписочная численность  снизилась на 4310 чел. Средняя заработная плата на одно го рабочего увеличилась на 4785,7 руб. или 29,93%.

Коэффициенты деловой  активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,71 до 2,59, т.е. в 2012 г. активы предприятия совершили 2,59 оборотов.

Коэффициент дебиторской  задолженности уменьшился с 12,50 до 7,83, т.е. в 2012 г. дебиторская задолженность совершила 7,83 оборотов. Длительность одного оборота составила 46,62 дней.

Коэффициент оборачиваемости  кредиторской задолженности снизился с 10,59 до 5,70 оборотов. Длительность одного оборота составила 64 дня.

Коэффициент оборачиваемости  запасов увеличился с 9,94 до 16,81 оборотов. Длительность одного оборота составила 21,71 день.

Длительность операционного  цикла в 2012 г. составила 68,33 дней. Длительность оборачиваемости оборотного капитала составило 85,15 дней.

Коэффициент оборачиваемости  основных средств к концу анализируемого периода составил -5,00 т.е. основные средства совершили в анализируемом периоде 5 оборотов.

Таким образом, за анализируемый  период показатели рентабельности и деловой активности снизились, что характеризует неустойчивое финансовое состояние.

Финансовое планирование на ООО «Тайм Авто» ведется по установленному порядку. Стратегическое финансовое планирование согласуется с общими стратегическими целями предприятия. Стратегия финансовой деятельности формируется финансовым отделом, согласуя ее с производственным отделом, отделом маркетинга, отделом снабжения и отделом сбыта продукции.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. –1993. –25 декабря.

2. Бюджетный кодекс РФ / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. – №31. – Ст. 3823.

3. Налоговый кодекс РФ. Часть первая и вторая / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и №117-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. – №31. – Ст. 3824.

4. Федеральный закон РФ от 8 января 1998 года №6–83. «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. – №31. – Ст. 3828.

5. Агибалов А.В., Орехов А.А. Концепция оптимизации финансовых ресурсов в интегрированных структурахагропромышленного комплекса / №13 2013 г.-С. 47–54.

6. Арутюнов, Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2010. – 312 с.

7. Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. – Киев: Эльга; Ника-Центр, 2010. – 752 с.

8. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: учеб. пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2013. – 232 с.

9. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учеб.-практ. пособие / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. – М.: Дашков и К, 2012. – 128 с.

10. Володина, А.А. Управление финансами (Финансы предприятий) / А.А. Володина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с.

11. Воронченко, Т.В. Прогнозирование и анализ движения денежных потоков / Т.В. Воронченко // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. – №4. – С. 46–51.

12. Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент / (А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов и др.). – 6-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2010. – 43 с.

13. Когденко, В.Г., Крашенинников, М.С. Особенности анализа новой бухгалтерской отчетности // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – №4. – С. 16–19.

14. Когденко, В.Г. Экономический анализ / В.Г. Когденко. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 372 с.

15. Корепин, Д.Ю. Свойства некоторых инструментов операционного анализа в парадигме EVA / Д.Ю. Корепин // Финансовый менеджмент. – 2011. – №2. – С. 3–9.

16. Котелкин, С.В. Международный финансовый менеджмент: учеб. пособие / С.В. Котелкин. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010. – 605 с.

17. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и сервис, 2010. – 400 с.

18. Кузнецов, Л.А. Практические вопросы использования форматированной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана / Л.А. Кузнецов, Н.П. Дорин // Финансовый менеджмент. – 2010. – №4. – С. 32–35.

19. Макарова, А.А. Комплексный анализ факторов, характеризующих денежные потоки / А.А. Макарова // Аудит и финансовый анализ. – 2009. – №4. – С. 256–260.

20. Мельников, Е.Н. Сравнительный анализ существующих моделей управления денежным потоком / Е.Н. Мельников // Аудит и финансовый анализ. – 2011. – №4. – С. 174–178.

21. Никулина, Н.Н. и др. Финансовый менеджмент организации: теория и практика / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 511 с.

22. Панюкова, И.В. Необходимость внедрения управления денежными потоками в условиях кризиса / И.В. Панюкова // Учет и статистика. – 2010. – №17. – С. 11–14.

23. Федорова, Е.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: учеб. пособие / Е.А. Федорова, Ф.М. Шелопаев, А.И. Ермоленко. – М.: КНОРУС, 2010. – 360 с.

24. Финансовый менеджмент: учеб. / под ред. Е.И. Шохина. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2011. – 480 с.

25. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 527 с.

финансовый планирование и прогнозирование бюджетирование

Размещено на Allbe