Общие концепции планирования маркетинга

Наконец, важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

2. Стратегия обеспечения  низких издержек заключается  в достижении конкурентных преимуществ  за счет более дешевого производства  и сбыта продукции, например  за счет отказа от дорогостоящих  сопутствующих услуг. Результатом  такой политики может явиться  увеличение рыночной доли, а не  повышение прибыльности. Вместе  с тем такая стратегия может  быть весьма рискованной для  организации, не обладающей достаточными  финансовыми ресурсами, так как  она может повлечь временное  уменьшение числа потребителей  продукта и ценовую войну с  конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования  более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

3. Следуя стратегии  фокусировки, организация концентрирует  свои усилия на производстве  продуктов, ориентированных на  узкий круг потребителей. Так,  фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

4. Расширение областей  использования продукта осуществляется  в первую очередь за счет  выявления новых способов применения  продукта, например использования  определенного вида пластмасс,  разработанного для изготовления  продукции производственно-технического  назначения, для изготовления ряда  потребительских товаров.

5. В ряде случаев  конкурентные преимущества ищутся  за счет использования стратегии  стандартизации маркетинга (т.е.  осуществления унифицированного  комплекса маркетинговых мероприятий  для нескольких рынков, в первую  очередь международных).

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости  от того, какую роль в выборе стратегий  рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации  бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

4. Разработка  программ в области маркетинговой  деятельности

Наряду с разработкой  маркетинговых планов разрабатываются  также специальные программы. Они  обычно направлены на решение отдельных  комплексных проблем, например на организацию  выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.

Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных  задач и адресных мероприятий  социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.

В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных  мероприятий, составляющих основное ее содержание.

Единая цель программы  развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых  конкретными исполнителями при  определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.

Можно выделить три  типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2. Программа по отдельным направлениям, комплексам маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.

На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей  российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что  приводимые методические материалы  применимы при разработке различных  программ маркетинговой деятельности.

Программа выхода на рынок может включать два блока: основной (цели и обоснование эффективности  программы, мероприятия, ресурсы, плановый раздел программы) и обеспечивающий (организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией  программы, информационно-методическое обеспечение, контроль за реализацией программы).

В качестве примера  обобщенных целей маркетинговой  деятельности можно назвать: получение  определенной величины прибыли; завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение  определенного уровня окупаемости  средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно  привести данные, подтверждающие эффективность  программы и необходимость ее разработки и реализации.

Разработке комплекса  мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой  деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями  деятельности организации в целом.

Раздел программы  «Мероприятия» конкретизирует выбранную  стратегию выхода на рынок с точки  зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных  компонентов комплекса маркетинга.

Очевидно, все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

5. Организация  планирования маркетинга

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени  децентрализации управления, в том  числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в  той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка  — это ускорять реакцию на его  изменения, что предполагает децентрализацию  планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой  степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации  разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное —  найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным  подходом, например, является поочередное  возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает  возможность выдвинуться, понять концепцию  планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

Как правило, ответственность  за разработку маркетингового плана  несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей  — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.

Ввиду важности плана  маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в  отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести  ответственность за реализацию своих  разделов планов. Сотрудники же подразделений  планирования маркетинга исполняют  только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим  руководителям в разработке отдельных  позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.

Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает  влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте.

Заключение

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров  и услуг. Современные бизнес-планы  в большей степени ориентированы  на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения  компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только , потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько  лет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

Стратегическое планирование бизнеса  включает в себя определение бизнес – цели, анализ возможностей и внешних  угроз, анализ внутренних сильных и  слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление  контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического  планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру  стратегических планов подразделений  и бизнес- единиц.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять  на заметку новые достижения в  области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые  могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние  каналов распределения выпускаемой  продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.  

Высокоэффективные компании стремятся  соответствовать или превзойти  ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники  ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.

Литература

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
2. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело,1995.
3. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб., Наука, 1996.
4. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.
5. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
6. Проблемы планирования и управления: Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М.: Экономика, 1987.