Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в  какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях.

И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим  постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять  легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных  электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и  принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача.

Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо  стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

   - Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

   - Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не  задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и  подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки  удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

   - На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам,  которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

   - На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры.

   Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета.

   Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

- Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности  менеджеров за исполнение бюджета? Какие-то штрафы, премии?

- И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом.

Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного  за бюджетную статью.

- Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для  планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей  компании?

- Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

- А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху  руководством или инициируются самими подразделениями?

- Управляющая компания определяет стратегические цели и направления  развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и  планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

- Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш  журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

- При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который  дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

- В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

- Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по  крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно  просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

2. Виды и содержание бюджетов

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух
ключевых подсистем:

-         бюджетов структурных подразделений, составляемых по цент-
рам ответственности (центрам финансового учета);

-         сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и фи-
нансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхо-
дов, базой для разработки которого являются более частные бюдже-
ты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на ма-
териалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений;
общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый
и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных
средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балан-
совому листу).

Следует отметить, что каждый документ является важным, но не-
достаточным условием для признания бюджета удовлетворительным,
т. е. отвечающим поставленным целям предприятия. Например, оно
может располагать приемлемым объемом прибыли и уровнем рента бельности продаж, активов и собственного капитала, но из-за неудов-
летворительного управления оборотными активами (чрезмерного за-
вьппения запасов и деоиторской задолженности) имеет отрицатель-
ный денежный поток п<> текущей деятельности. Этот фактор
негативно сказывается на текущей платежеспособности и ликвидно-
сти баланса.

В переводной финансовой литературе наряду с главным, операци-
онным и финансовым бюджетами часто отмечают и другие их виды.
Например, дополнительный бюджет (Supplemental budget) преду-
сматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной
бюджет. Приростный бюджет (Incremental budget) формируют путем
простой индексации (в процентах) предыдущего бюджета без пере-
смотра его статей. Добавочный бюджет (Add-on budget) предусматри-
вает изучение предыдущих бюджетов и их корректировку под теку-
щие параметры: темпы инфляции, изменения в штатном расписании
и т.д. Он редко используется на практике, расходы должны соответ-
ствовать стандартному уровню объема продаж. Выполнение парамет-
ров модифицированного бюджета не является для менеджеров обяза-
тельным. Целевой бюджет (Target budget) выражает основные
направления расходования средств и связывает их с ключевыми зада-
чами подразделений (филиалов) компании. Стратегический бюджет
(Strategies budget) интегрирует элементы долгосрочного финансово-
го планирования и контроля. Он необходим в периоды нестабильно-
сти и неопределенности деятельности компании. Руководитель под-
разделения вправе распространить бюджет рекурсивным образом на
период, следующий за отчетным. Новый период добавляют к остав-
шимся и получают новый бюджет. Преимущество непрерывного бюд-
жетирования заключается в улучшении планирования, учете данных
истекших периодов и возникающих изменений. Состав-
ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про-
цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный
бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов,
а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную
часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу.
Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1.      Доходы от реализации продукции;

2.      Доходы от прочей текущей деятельности;

3.      Доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

-         его дефицита (превышения расходов над доходами);

если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится по мнению руководства, на недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному
капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект
финансового рычага. Концентрация всех видов планируемых де-
нежных потоков получает отражение в специальном финансовом
документе — бюджете движения денежных средств. Основной
целью разработки этого бюджета является прогнозирование во
времени денежных потоков предприятия в разрезе отдельных
видов его хозяйственной деятельности и обеспечение платеже-
способности на приемлемом уровне (недопущение кассовых раз-
рывов) в течение всего планового периода. Бюджет движения
денежных средств составляют в несколько этапов:

-         бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

-         бюджет прочих поступлений;

-        
бюджет закупок материалов;

-         бюджет платежей по оплате труда;

-         бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

-         бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

-         бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

-         бюджет выплат по финансовой деятельности;

-         сводный бюджет движения денежных средств.

Ожидаемое сальдо денежных средств на конец планируемого меся-
ца (квартала) сравнивают с их минимальной величиной, которая долж-
на поддерживаться предприятием. Если ожидаемое сальдо меньше
минимальной суммы денежных средств, то дефицит денежной налич-
ности покрывают за счет банковского или коммерческого кредитов.
Оптимальное соотношение денежных потоков достигается в случае,
когда основным источником поступлений является текущая деятель-
ность предприятия. Средства, полученные от этой деятельности, на-
правляют на финансирование реальных инвестиций (на капиталовло-
жения). Финансовая деятельность призвана увеличивать денежные
ресурсы предприятия и создавать дополнительные источники финан-
сирования текущей и инвестиционной деятельности. Сводный бюд-
жет движения денежных средств обычно детализируют по центрам
финансового учета, которые генерируют основной объем притока и
оттока денежных средств.

3. Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло-
виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив
развития. Прежде всего данный процесс должен иметь организацион-
ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность
оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и
анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затра-
чивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляе-
мых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в
процесс бюджетирования и управления (принятия решений), слож-
ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно-
сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.). Основ-
ные проблемы бюджетирования:

-         четко не обозначена концепция управления;

-         отсутствует управленческий (производственный) учет;

-         основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

-         процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

-         не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирова-
ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда
обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-про-
цессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного
планирования.

2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой испол-
нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее
предпочтительным является подход, когда происходит закрепле-
ние организационной структуры в соответствии с целями и зада-
чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После
этого определяют правила движения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятель-
ности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизиро-
вать учетные данные с целью их совместного использования
всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, цен
трами ответственности и т. д.).