Внешние и внутренние факторы деятельности корпораций. Финансовая стратегия и финансовая тактика корпораций

Таким образом, можно сделать вывод, что у «АвтоВАЗа» дольше продолжительность проектов, меньше моделей и ниже затраты на НИОКР (приложение 2).

3.  Производство.

С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности

«АвтоВАЗ» планирует выделить часть видов деятельности из ОАО «АвтоВАЗ» в Группу «АвтоВАЗ» и сохранить над ними контроль: металлургическое и инструментальное производство (частично), производство промышленных штампов. 

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ «АвтоВАЗ» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

1. закупка  сырья  и  компонентов  для  новых  моделей  в

сотрудничестве с Renault-Nissan;

2. производство пластмассовых изделий, инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

В дополнении к реорганизации «АвтоВАЗ» планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество посредством внедрения системы Renault "Alliance Production Way".

4.  Закупки. 

Реформирование этой системы позволит АВ оптимизировать затраты на закупки. Затраты на закупки автомобилей снизятся в среднем на 2,6% для новых моделей и на 0,6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла.

 Сокращение затрат на закупки  должно быть реализовано с  помощью следующих мер:

1. управление отношениями с поставщиками: создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков, переход от закупок компонентов к модульным закупкам;
2. объединение/глобальное  снабжение:  объединение  объемов

закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценам и условиям;

3. оптимизация  регулярности  и  объемов  заказов/поставок,

оптимизация и стандартизация процессов;

4. аутсорсинг НИОКР и производства квалифицированным поставщикам.

 «АвтоВАЗ» присоединится к RNAPO, чтобы извлечь преимущества из  сотрудничества с Renault-Nissan в сфере закупок: RNAPO возьмет на себя отбор и развитие поставщиков и рамочные соглашения, организация «АвтоВАЗ» по закупкам будет заниматься оперативным снабжением.

5. Продажи.

«АвтоВАЗ» намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть:

1. собственная сеть «АвтоВАЗа» к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж;
2. внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе;
3. увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит «АвтоВАЗу» укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе;
4. «АвтоВАЗ» разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м);
5. будут развиты дополнительные источники дохода – комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли Компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

Согласно лучшим практикам, на собственную дилерскую сеть должно приходиться 15-20% продаж «АвтоВАЗа» и 10% числа дилеров. К 2020 г. «АвтоВАЗ» уменьшит размер собственной сети и увеличит ее эффективность.

Бизнес запчастей может быть источником создания значительной стоимости для «АвтоВАЗа» (приложение 3).

6. Персонал.

Объем производства «АвтоВАЗа» возрастет втрое - с 400 до 1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данных целей компания должна увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала:

1. до 2020 года предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре);
2. повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей;
3. постепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда;
4. дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие

персонала в 4 раза до 0,3 млрд. руб. в год;

5. значительный рост производительности персонала требует инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.

С такой динамикой компания достигнет уровня производительности труда, такого же, как у ведущих глобальных производителей сегодня. 

  7.Качество.

Качество продукта состоит из двух элементов: качество концепции и качество реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития «АвтоВАЗа» до 2020 года.

1. качество концепции: восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей;
2. качество реализации: значительное повышение основных показателей качества реализации, в частности: функциональные показатели качества для НИОКР, закупок, производства, продажи и послепродажное обслуживание.

Выделяют явный (составит как минимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат) и косвенный (подкрепляет допущения бизнескейса компании относительно роста объема и прибыльности) экономический эффект повышения качества.

«АвтоВАЗ» будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:

1. охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;
2. использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами по альянсу;
3. уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году.

К 2020 году АВТОВАЗ должен снизить количество претензий покупателей до уровня среднемировых показателей (рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Динамика претензий потребителей

8. Инвестиции  и эффективность.

Выручка «АвтоВАЗа» в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажи новых автомобилей под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт – 9.4%, контрактная сборка для RN – 10.1%, запчасти – 5.8%, прочее – 3.1%.

Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской  сети),  что  соответствует  аналогичным  показателям автопроизводителей быстрорастущих рынков (приложение 4).

Начиная с 2011 года, «АвтоВАЗ» вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 гг. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

Для достижения высоких операционных показателей «АвтоВАЗу» необходимо инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. – инвестирует Альянс Renault-Nissan.

К 2018 году компания полностью освободится от долгового бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы. 

 Таким образом, проанализировав стратегию предприятия, принятую в 2010 году и результаты деятельности компании за последние годы, можно сделать следующие выводы:

1. объемы произведенной продукции, выручка и прибыль компании растут с каждым годом;
2. обеспечено перевыполнение плана продаж автомобилей LADA;
3. достигнут более высокий процент рыночной доли бренда LADA (19,4%), чем предусматривает Программа развития компании до 2020 года;
4. успешно выведен на рынок LADA Largus –спрос превышает предложение;
5. стабильные продажи LADA Granta – много месяцев подряд этот автомобиль – безусловный бестселлер рынка России;
6. команда менеджеров ОАО «АвтоВАЗ» профессиональна – оценка журналистов и лидеров общественного мнения;
7. по результатам проведенного опроса в социальных сетях и на ресурсах клубов любителей LADA жители России уверены – ОАО «АвтоВАЗ» и бренд LADA реально меняются (57%, среди них 10% отмечают: улучшения колоссальны).

 

 

 

 

 

3 ОПТИМИЗАЦИЯ  ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ КОРПОРАЦИИ  НА

ОСНОВЕ УЧЕТА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

 

Во второй главе курсовой работы рассматривалась автомобилестроительная компания ОАО «АвтоВАЗ». Обозначим основные внутренние и внешние факторы финансовой среды «АвтоВАЗа» (таблица 4).

Таблица 4 – Внутренние и внешние факторы деятельности ОАО «АвтоВАЗа»

Внутренние	Внешние
1)снижение продаж; 2)проблема оплаты расходов на производство из-за падения рубля; 3)слабая квалификация персонала; 4)финансирование затрат за счет собственных и заемных средств: 5)сильный корпоративный дух	1)введение нового стандарта качества автомобилей; 2)замедление темпа роста рынка; 3)ужесточение условий кредитования; падение рубля; жесткая конкуренция со стороны иностранного производителя 6) изменение рекламных технологий

 

С учетом данных факторов и на основе проведенного анализа стратегии и деятельности ОАО «АвтоВАЗ» можно выделить имеющиеся недостатки в политике предприятия: 

1. имеющиеся факторы риска: операционные, финансовые и

правовые;

2. сокращение персонала;
3. отсутствие единой сети распространения и продажи запасных

частей;

4. сильная  конкуренция  в  ценовом  сегменте  со  стороны

иностранных производителей;

5. простои в производстве;
6. низкое качество закупок и малое количество поставщиков;
7. низкая рентабельность производства;
8. низкое качество произведенной продукции;
9. отсутствие единого имиджа продукции;
10. недостаточная высокая квалификация кадров.

По выявленным недостаткам можно предложить следующие пути оптимизации.

1. По борьбе с рисками можно предложить следующую политику управления ими: вести систематический мониторинг возможных рисков, свойственных основной операционной деятельности и процессу реализации инвестиционных проектов. При этом применять все современные способы реагирования на риски, в том числе:

1. отказ от рискованных проектов;
2. проведение превентивных мероприятий с целью полного устранения риска либо уменьшения возможных убытков и вероятности их наступления;
3. воздействие на источник риска;
4. перенос  рисков,  например,  через  заключение  договоров

страхования;

5. созданием резервов для покрытия убытков за счет собственных

средств и др.;

6. страхование рисков.

2. После финансового кризиса в экономике у «АвтоВАЗа» начался кризис производства. Производство встало, росли долги. С того времени и сейчас руководство предприятия проводит политику сокращения персонала. С 2009 года персонал сократился на 35-40%. При этом новое руководство не набирает новых людей, т.к. планирует повышение квалификации уже имеющегося персонала. Для устранения данного недостатка можно выплачивать уволенным работникам компенсацию по соглашению сторон.

Можно предложить следующие способы мотивации персонала:

1) поощрение  получения высшего образования  специалистами, предоставление гибкого  графика работы с возможностью  посещения занятий; 2) организация  поздравлений сотрудников с праздниками;

3. организация стенда, на котором ежедневно будут показаны фотографии сотрудников, отмечающих день своего рождения;
4. поощрение свободным временем некурящих сотрудников -

сокращение рабочего дня в пятницу на 15 минут;

5. поощрение здорового образа жизни - организация поездок за город, игры в футбол, баскетбол и прочие среди сотрудников;
6. к еще одной рекомендации можно отнести заключение дополнительного договора на медицинское обслуживание.

3. Пути совершенствования закупочной деятельности и организации эффективной работы с поставщиками:

1. разработка и утверждение новой формы типовых договоров под совместные проекты;
2. для сокращения сроков согласования договоров ввести в эксплуатацию информационную систему «Электронное согласование

договоров»;

3. ввести в действие инструкцию «Порядок возмещения затрат в гарантийный период», провести обучение специалистов и представителей поставщиков;

4)оптимизировать действующую панель поставщиков и продолжить формирование стратегической панели в рамках долгосрочного сотрудничества по новым перспективным проектам.

4. В  условиях замедления роста рынка  легковых автомобилей и жесткой  конкуренции со стороны иностранных  производителей программу повышения  спроса и роста конкурентоспособности  автомобилей LADA: