Инновационная стратегия предприятия (на примере ОАО «Березовский КСИ»)

Таким образом, изначально любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.

Весь спектр существующих стратегий  можно разделить по трем уровням: товарно-рыночные стратегии; конкурентные стратегии; функциональные стратегии.

Сущность товарно-рыночных стратегий  состоит в выборе и оптимизации  портфеля производимых товаров и  рынков, на которых их предполагается продавать. Разработка товарно-рыночных стратегий формирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов (инновационных, производственных, финансовых).

Выбор общего направления развития в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленной цели. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества.

Формирование конкурентной стратегии  возможно при изучении: динамики роста  продаж; доли рынка, которую предприятие намеревается занять; уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке. Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии: стратегия лидерства в низких издержках; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек (сочетание двух первых); стратегия фокусирования на низких издержках; стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках узкого сегмента.

Завершающей стадией является формирование функциональных стратегий, к которым  относятся: маркетинговая, способствующая выполнению стратегических решений в рамках товарно-рыночной стратегии; производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ресурсов; инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов но принятым направлениям.

Таким образом, стратегическое управление имеет трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее  направление инновационной деятельности предприятия, а на последнем определяются условия достижения поставленной цели.

 

1.2 Выбор стратегии  инновационной деятельности

 

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии –  важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и  использование ресурсов. Это так  называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде.  Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком.

При этом следует учитывать, что  в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3) производительность, например, средняя  часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятие  некоторых моделей с производства  и др.);

5) финансовые ресурсы (размер  и структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания  и сооружения;

7) НИОКР и внедрение новых  технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация – изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.);

10) социальная ответственность.

Стратегическое планирование опирается  на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, – это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды  относятся социально-поведенческие  и экологические. Фирма должна учитывать  также изменения в демографической  ситуации, образовательном уровне и  др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Таким образом, стратегическое управление имеет трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее  направление инновационной деятельности предприятия, а на последнем определяются условия достижения поставленной цели. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений.

Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

 

 

2. Оценка инновационной стратегии ОАО «Березовский КСИ»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Березовский КСИ»

 

Предприятие ОАО «Березовский КСИ» основано в 1990 году на базе Ново-Березовского известкового завода. Широкомасштабная реконструкция предприятия, проведенная компанией «ТРАЙПЛ» в 2008 году, позволила предприятию наладить производство высококачественной продукции, соответствующей всем мировым стандартам.

По результатам тщательных исследований и тендера, проведенного среди ведущих  производителей и поставщиков оборудования, была закуплена высокотехнологичная линия «ВАРИО-БЛОК» немецкой фирмы «Masa-Henke» по производству газобетона. Производственные мощности предприятия позволяют выпускать 1200 мЗ газобетона в сутки. ОАО «Березовский КСИ» сегодня представляет собой полностью автоматизированное и компьютеризированное производство газобетона, укомплектованное новейшей зарубежной техникой. Продукция, выпускаемая на немецком оборудовании нового поколения «Masa-Henke», открывает дополнительные возможности для строительства и отвечает современным требованиям архитектурно-проектных и строительных организаций.

Основные технические узлы производства: пресс – как основа установки, автоматы-укладчики, системы промывки, транспортно-складские группы, а также установки финишной обработки поверхности изделий и системы упаковки. Новое оборудование обладает возможностями по облагораживанию изделий и обработке их лицевых поверхностей. Устройство по обработке готовых изделий придает поверхности шероховатость.

Предприятие ОАО «Березовский КСИ» основано в 1990 году на базе Ново-Березовского известкового завода. Работа на предприятии велась по образцу промышленных предприятий советского периода.

Широкомасштабная реконструкция предприятия, проведенная ООО «ТРАЙПЛ» в 2008 году, позволила предприятию наладить производство высококачественной продукции, соответствующей всем мировым стандартам.

Основные потребителями продукции  ОАО «Березовский КСИ» являются строительные фирмы и государственные предприятия.

Если сегментировать рынок по географическому  фактору, то основные потоки готовой  продукции – это Минск, Пинск, Брест, Смолевичи, Барановичи. Также  заказы поступают из Украины и  России (Калининград).

По объёму самые крупные поставки по Республике Беларусь в ранее указанных  направлениях, на втором месте –  Калининград, на третьем – Украина (Львовская область). Так как строительный рынок подвержен влиянию сезонности, то и в соответствии с этим поставки в весенне-летне-осеннее время составляют примерно 8/9 всего объёма заказов за год.

 

Таблица 2.1 – О результатах деятельности ОАО «Березовский КСИ»

Наименование показатели	Ед. изм.	Январь- Декабрь 2011 г.	Январь- Декабрь 2010 г.	Темп роста
1	2	3	4	5
Выпуск продукции в  натуральном выражении. В том  числе:
блоки стеновые	мі	211 541	156 393	135,3
известь строительная всего	тн.	-	3 959	-
известь технологическая	тн.	-	3 007	-
известь товарная	тн.	-	952	-
товарный бетон	мі	5 470	6 119	89,4
цементный кладочный  раствор	мі	36	-	-
плиты бетонные	мІ	13 360	-	-
Объем производства в  сопоставимых ценах	млн. руб.	34 770	22 602	153,8
Потребительские товары в сопоставимых ценах	млн. руб.	4 070	909	447,7
Экспорт	тыс. долл. США	575,3	563,0	102,2
Импорт	тыс. долл. США	193,5	983,9	19,7
Сальдо	тыс. долл. США	381,8	-420,9	-
Прибыль(+), убыток (–) от товарной продукции	млн. руб.	-19 234	-4 807	-
Прибыль (+), убыток (–) от товарной продукции (за минусом лизинговых платежей)	млн. руб.	6 269	503	-
Прибыль(+), убыток (–) от реализации продукции	млн. руб.	-25 392	-4 335	-
Прибыль (+), убыток (–) от реализации продукции (за минусом лизинговых платежей)	млн. руб.	112	976	-
Рентабельность товарной продукции	%	-34,0	-18,0	-
Рентабельность товарной продукции (за минусом лизинговых платежей)	%	20,2	4,7	-
Рентабельность реализованной  продукции	%	-43,9	-16,5	-
Рентабельность реализованной  продукции (за минусом лизинговых платежей)	%	0,3	1,5	-
Лизинговые платежи, относимые  на себестоимость	млн. руб.	25 504	5 311	-

 

Из приведенной таблицы видно, что если не учитывать лизинговые платежи, то рентабельность товарной продукции  с 4,7% за 2010 год возросла до 20,2% за 2011 год. Но в тоже время рентабельность реализованной продукции (за минусом лизинговых платежей) уменьшилась. Как и показатели импорта. Темп роста по импорту составил всего 19,7%. Но заметна тенденция небольшого увеличения экспортных потоков на 2,2%.

Основные конкуренты ОАО «Березовский КСИ»: ОАО «Минский КСИ»; ОАО «Забудова»; ОАО «Красносельскстройматериалы»; ОАО «Любанский завод стеновых блоков»; ЗАО «Могилевский КСИ».

 

 

 

Таблица 2.2 – Оценка положения предприятия относительно конкурентов

Составляющая маркетингового комплекса	Оценка положения (средняя, выше среднего, ниже среднего)
	ОАО «Березовский КСИ»	ОАО «Минский КСИ»	ОАО «Забудова»	ОАО «Красносельскстройматериалы»
1	2	3	4	5
Продукт
– качество;	выше среднего	выше среднего	выше среднего	выше среднего
– разнообразие ассортимента;	средняя	выше среднего	выше среднего	средняя
– соответствие передовым технологиям;	выше среднего	выше среднего	средняя	выше среднего
– цена;	средняя	средняя	средняя	средняя
Коммуникационная политика:
– использование разнообразных средств рекламирования;	средняя	средняя	средняя	средняя
– организация связей с общественностью;	ниже среднего	ниже среднего	ниже среднего	ниже среднего
– уровень цен;	средняя	средняя	средняя	средняя
-использование системы  скидок, надбавок;	средняя	средняя	средняя	средняя
-конкурентоспособность  системы распределения;	средняя	средняя	средняя	средняя