Инфляция, ее сущность, виды, механизм регулирования

 

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика. Движение персонала учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают:

Коэффициент оборота по приему работников:

 

К об.пр = Чпр/ Чср х100 (1),

 

Где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему работников

Чпр - число принятых работников

Чср - среднесписочная численность работников

Кпр 2010 г. = 25 /172 *100 = 14,5 %,

Кпр 2011 г. = 27 /178 *100 = 15,1 %

Коэффициент оборота по выбытию работников:

 

Коб.выб. = Чув / Чср (3),

 

Где:

Коб.выб. - коэффициент оборота по выбытию работников

Чув - число уволившихся работников

Чср - среднесписочная численность работников

К об. выб. 2010г. = 12 /172 *100 = 6,97 %,

Коб.выб 2011 г. = 11/178 *100 = 6,18 %

Коэффициент текучести кадров:

 

Ктек=(Чув.пос.ж.+Чув.нар.дисц.)/Чср , (4),

 

Где: Ктек - коэффициент текучести кадров

Чув по с. ж. - количество уволившихся по собственному желанию

Чув.нар.дисц - количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины

Чср - среднесписочная численность работников

Кт 2010 г. = 12 /172 *100 = 6,97 %,

Кт 2011 г. = 11/178 *100 = 6,18 %

Показатели движения рабочей силы представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 - Анализ движения персонала ООО «Опторг-Сервис Уфа»

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение,(+,-)
Среднесписочная численность работников, чел.	172	178	+6
Принято с начала года, чел.	25	27	+2
Выбыло за год, чел.	12	11	-1
В т. ч. по собственному желанию	12	11	- 1
Коэффициент приема, %	14,5	15,1	+ 0,6
Коэффициент увольнения, %	6,97	6,18	- 0,79
Коэффициент текучести, %	6,97	6,18	- 0,79

 

Смена кадров происходит в любой организации. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения - признак застоя. Принято считать, что естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Показатель текучести ООО «Опторг-Сервис Уфа» говорит о некоторой неустойчивости трудового коллектива. персонал аттестация развитие

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Таким образом, анализ общих финансово-экономических показателей деятельности и динамики движения кадрового состава предприятия и его структуры свидетельствует о том, что на предприятии реализуется достаточно эффективная кадровая политика.

Основные недостатки деятельности предприятия заключаются в том, что на предприятии не осуществляется должного кадрового планирования по результатам оценки персонала. Охарактеризуем, какие мероприятия реализуются в ООО «Опторг-Сервис Уфа» с целью планирования развития сотрудников предприятия.

Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес – план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации в ООО «Опторг-Сервис Уфа» является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала занимает в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации в ООО «Опторг-Сервис Уфа» предполагает четкое предписание:

1) Сроков (периодичности) проведения аттестации;

2) Технологии аттестации, ее форм (процедур);

3) Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

4) Порядка реализации результатов(итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

1) Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

2) Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

3) Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

1) Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

2) Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

3) Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини – собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

4) Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

5) Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.

Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала:

1) Планирование работы;

2) Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

3) Система индивидуальных целевых показателей;

4) План действий;

5) Определение ключевых целей и навыков;

6) Промежуточное собеседование или мини – собеседование;

7) Оценочное собеседование;

Определение оценки.

1) Планирование работы.

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:

а) Индивидуальные количественные цели;

б) Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;

в) Уровень профессиональных знаний.

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес – плана и должны отвечать ряду обязательных требований:

а) Цели должны быть конкретными.

б) Цели должны быть измеримыми.

в) Цели должны быть достижимыми.

г) Цели должны быть ориентированы на результат.

д) Цели должны быть ограниченны во времени.

2) Постановка целей, выработка критериев  оценки и рейтингов.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

3) Система индивидуальных целевых  показателей.

В основе определения обязанностей менеджеров в компании ООО «Опторг-Сервис Уфа» лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой - перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

а) Регулярно осуществляемые им функции;

б) Целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких – либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.

Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 – 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.

4) План действий.

«План действий» содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому «План действий» будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.

В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, сотрудник приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании.