Кадровое планирование в деятельности гос учреждения

прогнозирование перспективных  потребностей государственного учреждения в персонале (по отдельным его  категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей  силы) и программы мероприятий  по его "освоению";

анализ системы рабочих  мест государственного учреждения;

разработка программ и  мероприятий по развитию персонала.

Одним из методов планирования персонала является - составление  оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана  по работе с кадрами позволяет  обеспечить учреждение необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности государственного учреждения [7, c.316].

Оперативный план работы с  персоналом можно представить в  виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1

Оперативный план работы с  персоналом

Определение потребности  в рабочей силе за счет работников гос. учреждения	Систематическое наблюдение за рынком труда	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений  структурного, технологического, организационного, социального характера. Перемещения с целью внутриорганизационного  обмена опытом. Назначение молодых  специалистов на более ответственные  должности.	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а)государственными органами управления (информирование посредников о своем учреждении) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем  учреждении)	Изучение письменных заявлений  о приеме на работу и предварительный  отбор. Конкурс. Собеседование при приеме на работу. Прием на работу с испытательным  сроком

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет  обеспечить необходимый уровень  квалификации работников и активное участие работников в деятельности государственного учреждения на сколько это возможно [16, c.217].

 

1.2 Основные технологии и стадии  кадрового планирования в деятельности  государственного учреждения

 

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных стадий:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения государственного учреждения;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров государственного учреждения;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.

Определение влияния стратегических целей государственного учреждения на отдельные его подразделения

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах государственного учреждения. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей конкретного учреждения. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей государственного учреждения в целом [17, c.49].

 Цель – определенный  мотив, который находит свое  отражение в неких желаемых  характеристиках.

Процесс установки целей  начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее государственного учреждения. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Дивизионные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где  цели переданы "вниз" более низким уровням. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

 Каскадный подход при  правильном использовании включает  и менеджеров среднего звена,  и отдел кадров в полный  процесс планирования.

На ранних стадиях отдел  кадров может влиять на установку  цели в плане  обеспечения информацией  относительно имеющихся человеческих ресурсов[13, c.105-106].

Определение будущих потребностей

После того, как организационные, дивизионные и ведомственные  цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что  необходимо производству с точки  зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая  потребность в рабочей силе, так  и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого  из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые  работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного  опроса, когда заполняют стандартный  опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют  реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

    Последний шаг  в этой фазе – перевести  квалификационные требования и  способности в типы и количество  служащих [7, c. 214].

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой

рабочей силы

Здесь должен быть дан ответ  на вопрос: что есть и в чем  несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других учреждений, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала  указанных источников (качественные  резервы развития ресурсов) [15, c.47].

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального  использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних  источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный  блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в  режиме активной обратной связи (генерирование  нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в  неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к  творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно  установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку  этим обуславливается круг мероприятий  по его ликвидации [15, c.49].

 

Разработка конкретных планов

Как только требования к  персоналу определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают  потребность для добавлений, планы  должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

   Имеются четыре  базисных пути, как сократить  общее число служащих [15, c.63]:

   1) Сокращения производства;

   2) Истечение срока, завершение;

   3) побуждения к раннему уходу в отставку;

   4) побуждения к добровольному уходу с должности.

   Подходы, не приводящие  к отставке служащих, включают:

   1) реклассификацию;

   2) пересылку;

   3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих [15, c.76].

   Планы действия  должны планироваться постепенно  с выполнением

кадрового планирования.

На цели государственного учреждения влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизионные и ведомственные цели.

  Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы,  необходимые для достижения целей.  Отдел кадрового планирования  соединяет и определяет общий  спрос в персонале для данной учреждения.

   Подобно этому,  сеть кадровых требований основывается  на информации, представленной на  рассмотрение различными отделами  государственного учреждения в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход [19, c.271].

В кадровом планировании можно  выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

технологии использования  в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной  структуры функциональной деятельности);

технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

технологии определения  потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала  и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);