Контроллинг внешней среды

 

 

планирование

Анализ  информации

стратегический 

   контроллинг

Анализ отклонений

бюджетирование

  отчетность

                                                                                    

                                            

                                   

    реализация

  оперативный

 

 

Рис.3 Задачи контроллинга как системы поддержки управления

 

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих  задач контроллинга:

- формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

-  разработка методов планирования;

-  определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Вместе с тем, сложившаяся  на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы  планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия. Как уже отмечалось, риск – это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами: проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение  воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым  предприятие подвержено в большей  степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:

              Контроллинг + Планирование = Менеджмент

 

 

3. История развития контроллинга

 

Контроллинг – новое определение как в теории, так и практике современного управления разработками решений, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

В XV веке в США законодательно было учреждено ведомство «Контроллер и аудитор». Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.

В 1778 году в Великобритании была введена должность контроллер. Это явилось первым опытом попытаться решать задачи государственного управления с помощью функций контроллинга.

В 1880 году в Америке была создана такая система как: «Atchison, Topeka and Santa Railway System», благодаря ей контроллинг стал внедрятся в предприятия, как для решения финансово-экономических задач, так и для управления финансовыми вложениями и основным капиталом.

Изначально контроллеры занимались исключительно финансово-экономическими делами предприятия и проведением ревизий. Это трактовалось как особенностями американского корпоративного законодательства, которое осуществляет только два управляющих органа – общее собрание акционеров и совет директоров. Отсутствие специфического управляющего органа в связи с другими причинами явилось важнейшим поводом для введения должности контролера.

Однако, несмотря на это, вплоть до начала 30-х годов XX века на американских предприятиях контролеры почти не были известны. Экономический кризис 1929 года привел к пониманию роли ранее игнорируемого производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии элементов контроллинга.

Кроме Соединённых Штатов, вопросами внедрения службы контроллига на предприятии занимались ученые-экономисты Германии.

В 1930-1940 годы XX века в этой стране не наблюдалось заметного развития концепции контроллинга.

Во временной период с 1950 по 1970 года экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и довольно высокими прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их социальному существованию.

Введение и развитие контроллинга в Германии в последние десятилетия связано с изменениями в мировом сообществе и с принципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.

Во-первых, с 1965 года по Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения  учета. Для координации и управления их деятельностью ранее использовавшиеся инструменты не годились.

Во-вторых, в начале 80-х  годов многие предприятия столкнулись  с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости  улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения  специалистов, способных критически оценить действия руководителей  организации.

Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым возник Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета, занимающийся вопросами подготовки кадров в сфере планирования предприятия и учета. Начиная с 1971 года Академией контролеров стали проводиться частные и общественные семинары.

В большинстве развитых стран  с рыночной экономикой концепции  контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей (рис.1).

Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.

 

        Американская модель:                          Немецкая модель:

Контроллинг

  Контроллинг

                                

 

Планирование

Планирование

 

 

Информационный  менеджмент и отчетность

Информационный   менеджмент и отчетность

 

Специальные экономические задачи

 

Специальные экономические задачи

 

 

        

Внутренний  учет

Внутренний  учет

Внутренняя  ревизия

Налоги  и страхование

Финансовая  бухгалтерия

 

 

 

 

 

Информационные  технологии

 

 

 

                                                                                                                                                                                              

   Рис.1 Особенности отличий  американской  и немецкой  моделей              контроллинга.

В Германии преобладает тенденция  академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач.

В США приобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности исходящие от клиентов.

В отличии от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования.

Наибольший интерес к  котроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков – особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.

К числу приоритетных задач  контроллинга были отнесены:

- создание системы управленческого  учета;

- разработка комплексной  системы стратегического и оперативного  планирования.

И в заключении всего вышесказанного можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА

 

 

1. Методы и инструменты контроллинга

 

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических  методов  применяемых в контроллинге относятся, три анализа это:

Первым является ABC- анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При ABC– анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1) A – задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2) B – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

3) C – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При ABC- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение A - задач требуется примерно 5% времени. Значимость A - задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

B - задачи – это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

C - задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично ( рис.4; 5):

                                    Задачи работы, 100%

A - задачи                                        B - задачи                                              C - задачи

 

 

 

Рис.4 ABC анализ задач 

A – задачи                                     B - задачи

 

 

Мусорная корзина                     C - задачи

важность

 

 

                                                                                   срочность

                

Рис.5 Разделение задач по важности и срочности

 

Второй это анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно   представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и  сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят  от объема производства и продажи  продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.