Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Апреля 2014 в 23:07, лекция
Мета вивчення дисципліни – набути знань про закономірності формування витрат за видами, центрами відповідальності та носіями для мінімізації їх рівня та обґрунтування оптимальних господарських рішень. В результаті вивчення дисципліни студент повинен: знати, які на підприємстві є витрати, де і як вони формуються, яким має бути їх контроль, як впливати на їх величину; вміти виявляти фактори, що зумовлюють рівень витрат, обчислювати їх величину за видами, місцями та носіями, аналізувати вплив структури і динаміки витрат на прибуток підприємства.
Вступ
Модуль 1 Витрати, система управління витратами, формування витрат
за місцями і центрами відповідальності, собівартість продукції і
калькулювання
Тема 1.1 Поняття витрати, класифікація витрат
1.1.1 Поняття витрати, витрати в натуральному і грошовому вимірниках
1.1.2 Класифікація витрат та їх практичне значення
1.1.3 Поведінка витрат
Тема 1.2 Управління витратами на підприємстві
1.2.1 Характеристика елементів системи управління витратами, зв’язок між ними
1.2.2 Принципи управління витратами
1.2.3 Нормування, планування, облік та аналіз витрат
1.2.4 Резерви зниження витрат та стимулювання зниження витрат
1.2.5 Організаційна система управління витратами на підприємстві
Тема 1.3 Формування витрат за місцями та центрами відповідальності
1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності
1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності
1.3.3 Вимоги до організації центрів відповідальності
Тема 1.4 Кошторис витрат підрозділу
1.4.1 Поняття кошторису витрат підрозділу, функції, які він виконує
1.4.2 Гнучкий кошторис
1.4.3 Організація обліку відповідальності за методом «тариф-година-машина»
Тема 1.5 Оцінка діяльності центрів відповідальності
1.5.1 Оцінка діяльності центрів відповідальності, результативність і ефективність
1.5.2 Методи розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих
підрозділів між виробничими підрозділами
1.5.3 Трансфертне ціноутворення
Тема 1.6 Роль калькулювання в управлінні витратами
1.6.1 Собівартість, калькуляція, види калькуляцій
1.6.2 Принципи калькулювання
1.6.3 Об’єкт обліку витрат, об’єкт калькуляції, калькуляційна одиниця
Тема 1.7 Калькулювання у багато продуктовому та у комплексних (сумісних) виробництвах
1.7.1 Методика визначення собівартості при одержанні від одного об’єкта витрат двох або більше видів продукції
1.7.2 Облік і розподіл непрямих витрат
1.7.3 Методи розподілу непрямих витрат
Тема 1.8 Калькулювання собівартості за замовленнями та за процесами
1.8.1 Калькулювання за замовленнями
1.8.2 Калькулювання собівартості за процесами
1.8.3 Метод розрахунку умовних еквівалентних одиниць готової продукції
1.8.4 Порівняльна характеристика калькулювання собівартості за замовленнями і процесами
Тема 1.9 Системи калькулювання повних і змінних витрат, їх переваги і недоліки
1.9.1 Калькулювання повної собівартості та її варіанти
1.9.2 Концепція методу «директ-костинг», його варіанти
1.9.3 Переваги і недоліки систем калькулювання повних і змінних витрат
Тема 1.10 «Стандарт-кост» та нормативний облік витрат і калькулювання собівартості продукції
1.10.1 Система калькулювання «стандарт-кост», її основні принципи
1.10.2 Визначення нормативної собівартості
1.10.3 Порівняння системи «стандарт-кост» і нормативного обліку витрат
Тема 1.11 Облік та аналіз відхилень від нормативів, аналіз їх впливу на прибуток
1.11.1 Облік відхилень у системі «стандарт-кост»
1.11.2 Облік відхилень від нормативів та їх впливу на прибуток
1.11.3 Методи аналізу відхилень
Модуль 2 Контроль витрат, аналіз системи «витрати-обсяг-прибуток» як інструменту обґрунтування виробничо-маркетингових рішень
Тема 2.1 Роль контролю витрат у підтриманні режиму економії
2.1.1 Основні завдання контролю витрат, види обліку на підприємстві
2.1.2 Співвідношення видів контролю за різними класифікаційними ознаками
2.1.3 Методи контролю витрат
Тема 2.2 Стимулювання економії ресурсів
2.2.1 Форми і джерела матеріального стимулювання зниження рівня витрат
2.2.2 Розподіл премії між учасниками заходу з економії витрат
Тема 2.3 Мутність і передумови аналізу «витрати-обсяг-прибуток»
2.3.1 Зв’язок витрат, обсягу виробництва та прибутку, розподіл витрат на постійні та змінні
2.3.2 Роль маржинального прибутку в аналізу та прийнятті рішень
Тема 2.4 Беззбитковість і безпека діяльності підприємства та його підрозділів
2.4.1 Аналіз рівноваги та безпеки операційної системи
2.4.2 Визначення беззбиткового обсягу операційної діяльності у натуральному та грошовому вимірниках
Тема 2.5 Методи цільового формування, структурного аналізу та зниження витрат
2.5.1 Методи цільового формування витрат
2.5.2 Методи структурного аналізу та зниження витрат
Тема 2.6 Адаптація операційної системи до зміни її завантаження за критерієм витрат
2.6.1 Необхідність і відповідність структури і режиму роботи операційної системи певному обсягу діяльності
2.6.2 Експлуатаційні витрати як критерій адаптації операційної системи до зміни завантаження
Тема 2.7 Мінімізація витрат на створення і зберігання виробничих запасів
2.7.1 Управління запасами, мета контролю запасів, процедури і технічні прийоми, які застосовуються для управління запасами
2.7.2 Роль матеріальних витрат у формуванні вартості продукції і прибутку
2.7.3 Мінімізація витрат
Список літератури
1.2.5 Організаційна система управління витратами на підприємстві
Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми:
Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру (відділи, бюро, окремі виконавці). Виявлення й використання чинників економії ресурсів. Зниження витрат є обов’язком кожного працівника підприємства, передусім спеціалістів і керівників усіх рівнів. Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.
Управління витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію за місцями і центрами відповідальності.
Місце витрат – це місце їхнього формування (робоче місце, група робочих місць, дільниця, цех). Під центром відповідальності розуміють організаційну єдність місць витрат з центром, відповідальним за їх рівень. На практиці вважають, що центр відповідальності збігається з місцем витрат, хоча це не обов’язково. Формування місць витрат і центрів відповідальності здійснюється за функціональною та територіальною ознаками. У першому випадку витрати локалізуються в певній функціональній сфері діяльності ( маркетинг, дослідження і підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, технічне обслуговування виробництва, управління). Територіальні місця витрат і центри відповідальності включають організаційні підрозділи підприємства (відділи, дільниці, цехи), що відокремлені просторово.
Контрольні питання
1. Поняття управління витратами на підприємстві.
2. Функціональні підсистеми управління витратами.
3. Завдання управління витратами.
4. Суб’єкти та об’єкти управління витратами.
5. Функції управління.
6. Принципи управління витратами.
7. Шляхи зниження витрат.
8. Планування витрат.
9. Завдання обліку витрат.
Тема 1.3 Формування витрат за місцями та центрами відповідальності
План
1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності
1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності
1.3.3 Вимоги до організації центрів відповідальності
1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності
У невеликих підприємствах один керівник може здійснювати все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і ускладненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’язки з управління між різними його рівнями. Таке делегування повноважень вищим керівництвом нижчому називають децентралізацією управління. Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємозв’язками окремих його підрозділів:цехів, відділів, департаментів, служб, секцій тощо. Кожен з таких підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.
Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві,вперше було сформульовано Джоном А.Хігінсом. На початку 50-х років ХХ ст.. вона поширюється в США а згодом і в інших країнах.
Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженою кількістю підлеглих («Старий Заповіт» визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурую управління. Усі підрозділи підприємства (виробничі, управлінські, збутові тощо) є його структурними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відповідає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.
В умовах децентралізації управління вище керівництво повинно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких даних необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку і передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.
Облік за ЦВ – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) ЦВ. На відміну від системи дифференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за ЦВ передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за ЦВ зосереджується на обліку доходів і витрат окремих структурних підрозділів (ЦВ).
Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше – з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф-година-машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів поведінки людей приводять до того, що з часом значний акцент за побудови управління за цен6трами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснення ними своїх обов’язків.
Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми й вітчизняні вчені. Вони пропонують ідею обліку витрат за окремими виробничими дільницями. Наприкінці 1940-х років на багатьох підприємствах започатковують практику відкриття особових рахунків економії – провісників центрів відповідальності. А на початку 70-х років В.Б.Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності.
За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства. Який очолює певна особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.
В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди легко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:
- якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;
- якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;
- якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають з витрат, то на неї може бути покладено відповідальність за ці елементи витрат.
При поділі витрат на контрольовані і неконтрольовані необхідно враховувати рівень управління і час, на який розраховані витрати.
Облік та оцінка діяльності ЦВ може здійснюватись по-різному залежно віт типу ЦВ, але у більшості випадків їх здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».
Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознаками.
За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють:
- центри витрат (контролюються лише витрати);
- центри доходу;
- центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);
- центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції).
Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 1.1
Рис. 1.1 Функціональний і територіальний аспекти формування центрів відповідальності
Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатись й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці. Відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.
Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:центри витрат, центри доходу, центри прибутку та центри інвестицій.
Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходи й інвестиції в активи центру. Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат.
Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.
Центр технологічних витрат – центр витрати, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв’язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг). Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва 9цехи, ділянки, станції тощо).
Центр дискреційних витрат – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв’язок між витратами й результатами діяльності центру.
Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв’зок між витраченими ресурсами й отриманим результатом. Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).
Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо. Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди мають повноваження контролювати ціни й асортимент товару. При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв’язку між витратами центру та його доходом.
Отже, фактично не існує центру доходу в «чистому» вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.
Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.
Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку. Наявність прямого зв’язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток. Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.
Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі підрозділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет – перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.
Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру. Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центрів інвестицій є прямий взаємозв’язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.
1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності
«Централізація ще досить поширена; одноосібне керівництво і досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість працівників, ніж управління, здійснюване групою менеджерів.
Одноосібне керівництво почасти зумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони потай сподіваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повноваження, оскільки вважають, що внаслідок цього зменшиться їх значущість.