Лекции по экономике

Головна економічна відмінність між централізацією і децентралізацією полягає в тому, що в першому випадку меншими є витрати на утримання адміністративного апарату, а в другому – вища ефективність праці. Наукові дослідження свідчать: завдяки високому моральному духу та почуттю колективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків.

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву:цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють  керівники (менеджері, завідуючі), які відповідають за їхню роботу. У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління. Наприклад, власник невеличкої крамниці може самостійно управляти її роботою. Однак ставши власником кількох магазинів, розташованих у різних районах, він буде змушений призначити менеджерів і надати їм право самостійно приймати певні рішення.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Вона має певні переваги і вади.

Переваги децентралізації: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вади децентралізації: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву «центр відповідальності».

У системі управління вищий керівник має контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Тому системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності – система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

 

          1.3.3 Вимоги до організації центрів відповідальності

 

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах: менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем; менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність; менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети; чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників; звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає: визначення центрів відповідальності; складання бюджету для кожного центру відповідальності; регулярне складання звітності про виконання; аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

 

 

Контрольні питання

1. Облік за центрами відповідальності.

2. Поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані в основі визначення відповідальності.

3. За якими ознаками розглядається формування центрів відповідальності.

4. Поняття : центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій.

5. Переваги та недоліки децентралізації управління.

6. Вимоги до організації центрів відповідальності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1.4 Кошторис витрат підрозділу

 

План

1.4.1  Поняття кошторису витрат підрозділу, функції, які він виконує

1.4.2  Гнучкий кошторис

1.4.3 Організація обліку відповідальності за методом «тариф – година – машина»

 

1. Поняття кошторису витрат підрозділу, функції, які він виконує

 

Функція планування у разі формування витрат зі місцями і ЦВ реалізується у формі складання кошторисів відповідних сегментів діяльності (структурних одиниць) підприємства.

Кошторис (бюджет витрат) підрозділу – план витрат підрозділу на виробництво продукції (надання послуг) за плановий період незалежно від ступеня її готовності. Його функції – організуюча, контрольна та стимулююча.

Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Кошторис стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.

За центрами відповідальності (ЦВ) складаються кошториси (планові витрати), обчислюються фактичні витрати, а для виробничих підрозділів визначається собівартість одиниці продукції (послуг). Це уможливлює контроль за витрачанням ресурсів.

Важливе значення для формування кошторисів має поділ витрат стосовно кожного ЦВ на прямі й непрямі, змінні та постійні. Перший поділ має істотне значення для визначення собівартості окремих виробів (калькулювання). Прямі витрати безпосередньо відносять на продукцію ЦВ (місць витрат), а непрямі – формуються в цих центрах, а потім розподіляються між окремими видами продукції. Поділ витрат на змінні та постійні стосовно ЦВ (місць витрат) важливий для складання так званих гнучких кошторисів та оцінки діяльності. Таке розмежування витрат дає змогу оперативно обчислювати кошториси для різних варіантів обсягу виробництва, а також перераховувати планові витрати на фактичний обсяг продукції під час аналізу та оцінки роботи підрозділів.

Об’єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а непрямих – сам підрозділ (ЦВ).

Склад витрат ЦВ залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі підприємства.

Для підрозділів, що випускають готову продукцію на ринок, склад витрат є найповнішим і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху від визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для виробничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо).

Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів.  Діяльність виробничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. У таких випадках вважають за доцільне обчислювати витрати за кожним видом діяльності на основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт (замовлень). Планування діяльності допоміжних підрозділів відбувається на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують. При цьому вартість продукції і послуг допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непрямих витрат.

Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі результатів виконання бюджетів (кошторисів) цих центрів. Для оцінки діяльності центрів технологічних витрат звичайно використовують стандартні витрати.

Стандартні витрати – витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності. На відміну від бюджетів стандартні витрати відображають заплановані витрати на одиницю продукції, величина яких базується на обґрунтованих нормах праці і інженерних розрахунках. У літературі вирізняють три види стандартів: базисні, теоретичні та поточні.

Базисні стандарти – довготермінові стандарти, які встановлюються на термін від двох до п’яти років, щоб вивчити динаміку цін і продуктивність праці.

Теоретичні стандарти – стандарти витрат, які можуть бути досягнуті лише за ідеальних умов діяльності. Ці стандарти є радше еталоном, аніж нормою, що відображає рівень, що його можна досягти за наявних умов діяльності.

Поточні стандарти – стандарти, що відображають витрати, необхідні для виготовлення продукції у звітному періоді за наявних умов діяльності. Ці стандарти встановлюють з урахуванням існуючої технології й організації виробництва, продуктивності праці, кваліфікації працівників, тарифних угод та динаміки цін.

Застосування поточних стандартів дає можливість заздалегідь визначати собівартість продукції для встановлення ціни, складати звіт про прибуток, оперативно виявляти й контролювати відхилення, оцінювати діяльність ЦВ.

Отже, система калькулювання стандартних витрат – це система обліку, яка використовує стандартні витрати задля: контролю витрат; прийняття рішень щодо цін; оцінки виконання бюджетів; усвідомлення витрат; управління за відхиленнями.

Система калькулювання стандартних витрат охоплює: встановлення стандартів витрат; накопичення даних про фактичні витрати; аналіз відхилень та складання звітності; дослідження відхилень; внесення необхідних корективів.

Розробку стандартів здійснюють відповідні підрозділи, які відповідають за ті чи інші статті витрат. Зазвичай технологічний відділ визначає стандарти використання матеріалів, а відділ постачання встановлює стандарти цін на матеріали. Виробничий відділ розробляє стандарти робочого часу за операціями, а відділ персоналу – тарифні ставки оплати праці відповідних категорій працівників.

 

 

 

 

 1.4.2 Гнучкий кошторис

 

 Розрізняють два основні види бюджетів: гнучкі та фіксовані.

 Для здійснення адекватного порівняння фактичних і бюджетних даних використовують гнучкий бюджет. Цей документ являє собою бюджет, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування гнучкого бюджету переглядають заплановані дані й розробляють новий бюджет для того обсягу діяльності, який фактично був досягнутий за звітний період. Величина постійних витрат зазвичай залишається незмінною, а змінні витрати змінюються пропорційно зміні обсягу діяльності. Так, якщо фактичний рівень діяльності перевищує бюджетний, то частина витрат, яку відносять до змінних витрат, буде більше запланованої величини просто за рахунок зростання обсягу діяльності. Перевага такого підходу полягає в тому, що він дозволяє виключити вплив чинника обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю і відповідальності менеджера конкретного підрозділу. Тому показники гнучкого бюджету придатні для подальшого порівняння їх з фактичними даними, а отримані у такий спосіб відхилення можна використовувати для визначення ефективності й результативності роботи підрозділу.

Для розробки гнучкого бюджету необхідно відкоригувати величину витрат відповідно до фактичного рівня діяльності, після  чого необхідно проаналізувати відхилення. Такий аналіз часто називають управлінням за відхиленнями – це особлива форма обліку відхилень, за якою увага керівництва зосереджується тільки на суттєвих (значних) відхиленнях від бюджету. Перевага такої системи полягає в тому, що менеджери беруть до уваги виключні обставини. В загальному вигляді система має висвітлювати відхилення, які, наприклад, становлять більше 10% від величини бюджетних даних.

Слід зазначити, що процес бюджетування, включаючи складання гнучкого бюджету і аналіз відхилень, тісно пов’язаний зі стандартними (нормативними) даними. Оскільки стандартні витрати – це витрати, які виникають для виготовлення продукції за нормальних умов діяльності, то їх часто асоціюють з бюджетними даними.

Отже, наявність процесу бюджетування на підприємстві свідчить про досить високий рівень управління підприємством і раціональність економічної поведінки суб’єкта господарювання.

У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів належать бюджет затрат, який відноситься до умовно змінних (змінюється пропорційно до обсягів виробництва).

На відміну від цього, показники фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.

 

 

1.4.3 Організація обліку відповідальності за методом «тариф-година машина»

 

Облік відповідальності за методом тариф-година-машина» розроблений американським економістом Спенсером А.Такером як один із варіантів контролю діяльності ЦВ. Суть цього методу полягає в тому, що за кожним ЦВ закріплюють машину і заздалегідь визначають планову собівартість однієї години її роботи. Знаючи час роботи кожної машини, витрачений на виготовлення певного виду продукції, та вартість однієї години такої роботи. Визначають суму амортизації обладнання (машини) та вартість витрачених матеріалів, що дає можливість визначити собівартість готової продукції. Таким чином увага менеджера зосереджується не на кінцевому результаті (собівартості готової продукції), а на окремих технологічних процесах (тривалості обробки продукції на окремих стадіях технологічного процесу).

Організація обліку за методом «тариф-година-машина» передбачає використання системи спеціальних документів: постійної картки машини, рапортів про продуктивність кожної машини, щомісячного звіту про роботу устаткування та ін.