Место аудита персонала в системе управления персоналом организации

 

До централизации заводы, входящие в состав ОАО «Оргсинтез», представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной организационной структурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений  в головной компании потребовало  оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации , а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям ( Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

 

Таблица 1. Аудит кадровых процессов

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых  ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения  информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы  стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих  в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой  деятельности	Оценка аттестации, периодичности  её проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов  и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности  в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

Среди процессов, существенно  влияющих на формирование кадрового  потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального  развития;

• процессы внутрифирменной  коммуникации

• процессы управления.

В результате анализа  собранной информации наметились общие  проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители  не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации орг структуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие  большой стаж работы в конкретной  области, не передавали знания  молодым сотрудникам, т.к. не  существовало никакой системы  передачи знаний .

5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация  функций управления персоналом: механизм передачи информации  от заводов в управляющую компанию  не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов  кадров на местах были некомпетентны,  в т.ч. в вопросах трудового  законодательства. Они вручную вели  учетные унифицированные документы  по устаревшим образцам. Это происходило  из-за того, что автоматизация  отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

В современных условиях высокоразвитого производства, оснащенного  сложной техникой, необходим научный  подход к организации труда на рабочих местах. Рационально организованное рабочее место обеспечивает условия труда, правильное построение трудового процесса, избавляет от лишних и неудобных движений, позволяет сократить затраты времени, улучшить использование оборудования, повысить качество выполняемой работы, обеспечить сохранность оборудования.

В целях обеспечения  этого, организация труда предполагает осуществление комплекса мероприятий:

1. разработка перечня  работ и операций основного  производства и установление  последовательности их выполнения;

2. подбор, профессиональная  подготовка и расстановка кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;

3. организация и оснащение  рабочих мест, обеспечивающие эффективное  выполнение каждым работником, производственных  заданий;

4. внедрение наиболее  рациональных приемов и методов  выполнения работ;

5. создание необходимых  санитарных и производственно-бытовых  условий, обеспечивающих гигиену  и безопасность труда, регламентация  режимов труда и отдыха работников;

6. установление норм  труда и его оплаты, выбор форм  морального и материального стимулирования роста производительности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 511.

 

1.Карташова Л.В. Оделог Ю.Г.  Управление персоналом. Оценка эффективности  : М. - 2007. 490с.

2.Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2009. 228с.

3.Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.

4.Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 511.

5.Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004.

 

 

 

 

 

 

¹ Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 511.