Методическое обеспечение системы банкротства предприятия

Одной из главных задач антикризисного менеджмента является обеспечение такого состояния компании на рынке, когда нет никаких предпосылок для развития кризисных ситуаций. Основное внимание должно уделяться преодолению временных трудностей путем применения всех возможностей современного менеджмента, создания и использования на каждом предприятии специального комплекса мероприятия , который бы способствовал выздоровлению кризисного предприятия.

Отличительными особенностями антикризисного менеджмента от обычных форм, методов и способов менеджмента являются следующие черты28:

• главным назначением антикризисного менеджмента является сохранение устойчивого и стабильного положения предприятия на рынке при любых изменениях окружающей среды (экономические, политические, социальные изменения),
• в рамках антикризисного менеджмента используются те управленческие инструменты, которые обладают наибольшей эффективностью в устранении временных затруднений фирмы, в том числе финансовых,
• основой антикризисного менеджмента является процесс постоянных инноваций во всех сферах деятельности компании.

Антикризисное финансовое управление – это использование специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов компании, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного управления финансами является восстановление показателей финансовой устойчивости компании и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, которые вызваны финансовыми кризисами.

Задачи антикризисного финансового менеджмента29:

• Своевременная диагностика предкризисного состояния фирмы и использования предупреждающих мер с целью предотвращения наступления кризисной ситуации,
• Восстановление платежеспособности компании и его финансовой устойчивости,
• Предотвращение наступления банкротства и ликвидации компании,
• Минимизация возможных негативных издержек кризиса компании.

Основные принципы антикризисного управления финансами предприятия:

• Готовность к изменениям, происходящим в организации.
• Принцип использования превентивных мер гласит о том, что лучше вовремя предупредить возникновение кризиса, чем осуществлять его разрешение и в последствии бороться с его негативными последствиями.
• Принцип немедленного реагирования. Чем раньше будут приняты меры по ликвидации кризиса, чем меньшие последствия он окажет на деятельность предприятия.
• Принцип комплексности управленческих решений, направленных на ликвидацию кризиса.

В экономической науке кризис рассматривается с точки зрения макроэкономической концепции, то есть кризис в каждой конкретной компании должен рассматриваться как отражение макрокоэномической ситуации в государстве в целом.

Необходимость проведения реструктуризации связана с тем, что многие отечественные предприятия находятся на грани краха, а также с высокой конкуренцией в отрасли и возможными перспективами снижения прибыльности.

Очевидно, что меры по восстановлению потенциала и платежеспособности компании и ликвидации негативных проявлений кризиса являются начальным этапом финансовой стабилизации. Их основная задача состоит в обеспечении сбалансированности текущих активов и краткосрочных финансовых обязательств предприятия, которое достигается с помощью использования различных финансовых инструментов и методов. Цель выполнения программы антикризисных финансовых мероприятий считается достигнутой при условии, что устранен основной признак кризиса на предприятии - неплатежеспособность.30

Из этого следует вывод: несмотря на то, что платежеспособность компании может быть восстановлена за определенное время за счет использования аварийных финансовых операций, причины, способствующие возникновению ситуации неплатежеспособности, могут оставаться неизменными при условии, что финансовое равновесие компании не будет восстановлено до безопасного уровня. Только таким образом угроза банкротства может быть устранена как на короткий, так и на продолжительный период времени.

Для преодоления кризисной ситуации в экономике страны считается целесообразным в корне изменить отношение общества к предпринимательству, начиная с идеологии. Конечно, предприниматели бывают разные — есть недобросовестные, но есть и те, которые работают с душой, социально ответственны, хотят сохранить коллектив. Нужно создать государственную приоритетную программу по развитию бизнеса, а не ждать, что придут иностранные компании и откроют у нас предприятия.

 

3. Преодоление экономической несостоятельности в антикризисном управлении компании

 

Кризис можно рассматривать как объективно существующего природного явления эволюции и развития процессов в нашей жизни. С другой стороны, кризис как категория существует только в намерениях человека и социально-экономических систем во всех формах. Это главным образом аксиологическая категория. Кризис сам по себе не существует, он существует только через восприятие и оценку субъектом кризиса и в этом его субъективный характер.

Можно выделить различные подходы к содержанию понятия кризис как объекта управления. Изначально это была ликвидация последствий стихийных бедствий, спасение человеческих жизней, защита жизни, здоровья и имущества населения от огня, промышленных аварий, техногенных и экологических катастроф. Однако, со второй половины прошлого века и по настоящее время управление кризисом и управление рисками интенсивно входит в понятие управления предприятием.

Вариабельность объектов, а также причин и последствий кризиса приводит к антагонистическому характеру определения самого термина «кризис». Критический анализ отдельных точек зрения позволяет сделать вывод, что в более ранних по времени работах он рассматривался как резкий переход от нормального устойчивого состояния к кризису, таким образом, он определяется как внезапное, неожиданное, удивительное и непредсказуемое событие.

Помимо многочисленных типологий кризисов, также отсутствует единый подход к дифференциации фаз континуума, включающих в себя, как правило: обучение, планирование, выявление негативных сигналов, предупреждении, реагирование, восстановление, посткризисное состояние. Каждая из этих фаз характеризуется самостоятельным набором исследований.

Многие специалисты придерживаются точки зрения что кризис развивается как последовательность трех фаз: предупреждающие сигналы, острая стадия, усиление и разрешение. Острая фаза - это пиковое накопление организационных дисфункций, которые существуют уже давно, но, были упущены.

На наш взгляд, кризис - это естественный процесс возникновения и индуцирования последствий, спровоцированных триггер-событиями, присущих деятельности любого предприятия на протяжении все его жизнедеятельности. Кризис создает для него «окно» возможностей, в рамках которого предприятие мотивировано к изменениям. При его закрытии обратный процесс практически не возможен.

Следует отметить, что в зарубежной практике управление кризисом трактуется достаточно широко и включает в себя целый комплекс проблем: стихийные бедствия, землетрясения, техногенные аварии, террористические акты, экологическая катастрофа, PR-компании и т.д.. При этом разработанная технология достаточно универсальна и позволяет решить любую социально-экономическую, финансовую, организационную задачу.

Следует справедливо заметить, что методология антикризисного управления за последние двадцать лет прошла в России определенный путь развития от полного копирования западных научных направлений до создания собственных отечественных разработок. 31

Одной из форм антикризисного управления напрямую связанной с управлением экономической несостоятельностью предприятия.

Следует также отметить, что в последнее время происходит дистанцирование антикризисного управления от теории организации. Авторы все чаще делают акцент на отдельных исключительных ситуациях, что не позволяет теоретизировать функционировании предприятия в целом. Во-вторых, без твердой концепции, определяющей рамки исследования, оно утрачивает свою легитимность и рискует не идентифицировать изучаемое явление. В-третьих, антикризисное управление страдает от монолитности способов преодоления кризисной ситуации, основанных на примерах крупных зарубежных компаний.

Таким образом, осуществление антикризисного управления на основе единой методологии позволит обеспечить эффективное управление несостоятельным предприятием.

Описывая финансовую ситуацию в компаниях в связи с несостоятельностью, авторы дают несколько определений в различных интерпретациях: экономическая несостоятельность, коммерческая (профессиональная) несостоятельность, техническая несостоятельность, несостоятельность в банкротстве, банкротство.32

Ниже нами разработана собственная классификация экономической несостоятельности предприятия (рис.2).

 

2. Классификация экономической несостоятельности

В ситуации экономической несостоятельности существует два основных варианта разрешения возникших проблем: в частном порядком, путем пересмотра существующих требований, или публично посредством банкротства. Несомненно, что результативность каждого из вариантов будет зависеть от многих факторов, в том числе характеристик и производительности предприятия, макроэкономических и рыночных факторов. В исследованиях отечественных и зарубежных авторов более широко изучены проблемы прогнозирования кризисных ситуации, чем вероятность и условия ее разрешения. 33

Ниже нами рассмотрены наиболее значимые факторы, влияющие на способность предприятия-должника преодолеть экономическую несостоятельность (рис.3).

 

3.  Детерминанты преодоления экономической несостоятельности

 

При рассмотрении факторов, от которых зависит успех преодоления предприятие последствий нештатной ситуации нельзя не рассмотреть проблему асимметричности информации, служащей базисом проектов перестройки хозяйственных операций предприятия, направленных на восстановление его платежеспособности. Требует внимания тот факт, что значительная доля ранее реорганизованных предприятий неэффективна уже после реализации антикризисных мероприятий.

Менеджмент осуществляет выбор относительно «жизнеспособности» предприятия, в трехмерной системе координат, где аргументами служат: уровень платежеспособности предприятия-должника и наличие (отсутствие) преднамеренных действий со стороны органов управления, а функцией – целесообразность ликвидации (реорганизации) должника.34

Такая система координат представлена на рисунке 4 в виде трехмерного куба решений по определению жизнеспособности предприятия-должника, разделенного на восемь зон.

 

4. Куб решений по определению жизнеспособности предприятия-должника

 

Каждая вершина куба характеризуется выбором должника (предоставить достоверную информацию или фальсифицированную), состоянием анализируемого объекта (платежеспособный или неплатежеспособный) и выбором кредитора (ликвидировать предприятие или предоставить второй шанс). Отдельно выделен сектор в кубе решений по определению жизнеспособности предприятия-должника. Вертикальные заштрихованные грани соответствуют выбору кредитора (ликвидация или реорганизация), а горизонтальные – должника (правда или ложь).

Таким образом, результативность преодоления экономической несостоятельности во многом определяется общественным договором между должником и кредитором.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Банкротство компании – сложная совокупность процедур, имеющая свои нюансы, которые в полной мере известны только юристу.

В соответствии с ФЗ «О банкротстве», несостоятельность (банкротство) – это признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Кроме того, в законе указано, что признаком банкротства юридического лица является неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.35

В перспективе ООО «Антураж» планирует развивать оптовое направление по продажам мебели из Сербии. Затраты с каждым годом растут, коммунальные платежи повышаются, поэтому компания стремится к увеличению объемы продаж. Есть планы построить собственные торговые центры, чтобы не арендовать площади, переплачивая арендаторам огромные деньги. На сегодняшний день арендная плата является основной составляющей затрат компании. Это и есть сдерживающая сила ее развития. Если ООО «Антураж» удастся построить свои комплексы или самостоятельно, или совместно с партнерами, то прогноз развития рентабельности планируется не в рамках нынешних 10-15% в год, а до 50-60%.

В результате диагностики финансовой несостоятельности предприятия можно сделать вывод, что вероятность банкротства ООО «Антураж» низка. Финансовое состояние предприятия является устойчивым, предприятие имеет достаточно средств для погашения всех своих обязательств и одновременно бесперебойного осуществления процесса производства и продаж, также значительную часть вырученных средств активно инвестирует в новые технологии, оборудование, собственные проекты.

Очевидно, что меры по восстановлению потенциала и платежеспособности компании и ликвидации негативных проявлений кризиса являются начальным этапом финансовой стабилизации. Их основная задача состоит в обеспечении сбалансированности текущих активов и краткосрочных финансовых обязательств предприятия, которое достигается с помощью использования различных финансовых инструментов и методов. Цель выполнения программы антикризисных финансовых мероприятий считается достигнутой при условии, что устранен основной признак кризиса на предприятии - неплатежеспособность.36

Из этого следует вывод: несмотря на то, что платежеспособность компании может быть восстановлена за определенное время за счет использования аварийных финансовых операций, причины, способствующие возникновению ситуации неплатежеспособности, могут оставаться неизменными при условии, что финансовое равновесие компании не будет восстановлено до безопасного уровня.