Направления повышения эффективности управления персоналом ООО «Константа-фарм»

Широко применяются нематериальные стимулы, такие как:

− льготы, связанные с графиком работы, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

− вознаграждения-признательности, например, устная похвала, комплименты сотрудникам

− вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение за счет фирмы

− вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть все меры, которые ведут к изменению технической оснащенности, улучшению рабочего места. [9, с.199]

В последнее время в некоторых американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». Работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Кроме того широко используется делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник − должность»).

Японская модель характерная ориентируется на:

− длинную перспективу работы на одном предприятии;

− качество образования и личный потенциал рабочего;

− оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

− участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

− переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы, и работников;

− высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

− приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

− атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

− поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Во время принятия на работу все работники являются неквалифицированными, они повышают свою квалификацию в процессе трудовой деятельности. Кроме того, в Японии нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

К основным методам стимулирования и оплаты труда в Японии относятся:

− зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря на тенденцию отхода от «зарплаты по старшинству», японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, в результате  приобретения  опыта.  Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

− зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Например, окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья.

− зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров меняются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

− зависимость оплаты труда от фактических результатов работников, что обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

− для Японии характерна низкая дифференциация в оплате труда. Работник самой низкой квалификации в Японии получает в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист, без учета премий и дивидендов по акциям.

− использование бонусов, которые выплачиваются раз в год. Их размер зависит от деятельности компаний.

К методам нематериального стимулирования, относятся активное вовлечение работников в различные производственные движения, налаживание «человеческих отношений». Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обменивается с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ и оценка системы управления персоналом ООО «Константа-фарм»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «Константа-фарм»

ООО «Константа-фарм» - фармацевтическая компания, юридический адрес – ул Васнецова, д 39., директор – Дытынченко Александр Васильевич. Компания основана с целью обеспечения населения высококачественными лекарственными препаратами. Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы - одно из основных конкурентных преимуществ компании

Ассортимент ООО «Константа-фарм» составляет 6 - 7 тысяч наименований позиций. Компания предлагает продукцию следующего ассортимента: медикаменты, БАД, гомеопатические средства, изделия медицинского назначения, лечебная косметика, диагностические средства и т.п.

Миссия компании - сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные препараты и средства для поддержания здоровья.

Целью компании - является стремление занять ведущие позиции среди производителей лекарственных препаратов и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни.

Стратегией компании - является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Компания осознаёт свою ответственность перед своими покупателями, партнерами, и серьезно подходим к выполнению своих обязательств. Управление компанией происходит в соответствии с принципами эффективности, прозрачности и социальной ответственности.

Штат компании составляет 103 человека.  Весь персонал можно разделить на категории, которые отражены на (Рис.1):

 

2.2 Основные социально-экономические  показатели ООО «Константа-фарм»

Рассмотрим основные экономические показатели за 2010, 2011, 2012 год

Таблица 1 – Динамика основных экономических показателей за 2010-2011 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Отклонение	Динамика, в %
Выручка-нетто (тыс. руб.)	115674	119546	3872	103
Себестоимость (тыс.руб.)	46754	48769	2015	104
Валовая прибыль (тыс.руб.)	68920	70777	1857	102,6
Чистая прибыль отчетного периода (тыс.руб.)	37685	38980	1115	102,9
Среднегодовая стоимость основных фондов (тыс.руб.)	87656	90879	3223	103,6
Оборотные средства (тыс.руб.)	35678	37562	1884	105,2
Рентабельность продаж (Валовая прибыль/Выручка*100%)	78,6	77,8	-0,8	98,9

 

В 2011 году стоимость оборотных средств увеличилась на 1884 тыс. руб., что составляет 5,2%, в 2009 на 2206 тыс. руб. , 5,8%,  вследствие увеличения ассортимента товаров и их рыночной стоимости, а также из-за использования увеличения их количества, вследствие повышения объемов оказываемых работ.

Таблица 2 – Динамика основных экономических показателей за 2011-2012гг.

Наименование показателя	2008 год	2009 год	Отклонение	Динамика, в %
Выручка-нетто (тыс. руб.)	119546	125877	6331	105,2
Себестоимость (тыс.руб.)	48789	50756	1987	104
Валовая прибыль (тыс.руб.)	70777	75121	4344	106
Чистая прибыль отчетного периода (тыс.руб.)	38980	40561	1581	104
Среднегодовая стоимость основных фондов (тыс.руб.)	90879	88675	-2204	97,5
Оборотные средства (тыс.руб.)	37562	39768	2206	105,8
Рентабельность продаж (Валовая прибыль/Выручка*100%)	77,8	84,7	6,9	108,8

 

Выручка-нетто в 2011 году увеличилась на 3872 тыс. руб. ( 3%), в 2012 году на 6331 тыс. руб. (5,2%), в результате увеличения объема продаж и увеличения коммерческих расходов.

Валовая прибыль в 2011 году увеличилась на 1857 тыс.руб.(2,6%), в 2012 году на 4344 тыс. руб.(6%).

Рентабельность продаж характеризует эффективность работы предприятия и определяется как отношение прибыли к выручке. В 2011 году рентабельность составила 77,8%, по сравнению с 2010 годом, произошло снижение на 0,8. В 2012 году рентабельность составила 84,7%,по сравнению с 2011 годом увеличилась на 6,9 в результате повышения прибыли.

 

Таблица 3 – Показатели кадровой политики.

Показатель	2010 год	2011 год	отклонение	Динамика в %	2012 год	отклонение	Динамика в %
Общая численность	95	102	7	7,3	103	1	0,9
Мужчины	89	95	6	6,7	94	1	-1,05
Женщины	6	7	1	16,6	8	1	1,14
Возраст
До 25 лет	25	29	4	16	31	2	6,8
26-35 лет	33	34	1	3	39	5	14,7
36-55 лет	34	37	3	8,8	31	-6	-16,2
Свыше 55	3	2	-1	-33,3	2	0	0
Уволено (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)	36	30	-6	-16,6	28	-2	-6,6
Принято	33	30	-3	-9	29	1	-3,3
Коэффициент выбытия в %	34,7	29,4	-5,3	-15,2	28,1	-1,3	-4,42
Коэффициент текучести	34,7	29,4	-5,3	-15,2	28,1	-1,3	-4,42
Рабочие	73	77	4	5,4	78	1	1,2
Специалисты	18	20	2	11,1	20	0	0
Руководители	4	5	1	25	5	0	0