Направления совершенствования механизма формирования кадрового состава в ООО «Успех-Плюс»

Анализируя  ответы на эти вопросы, вы получаете  так называемую карту мотиваторов, то есть основные 3-6 мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) удовлетворенность, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для каждого  человека они индивидуальны: что  совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого ("близость к дому", "отсутствие давления со стороны  коллег по работе", "организация  питания в офисе"). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.

Что более  значимо для людей - материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

Являются  ли деньги только материальным фактором? Оказывается, нет.

Пример  материальной мотивации: "Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.". Здесь  деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей.

А вот  примеры нематериальной мотивации: "Мне повысили зарплату, значит, меня ценят" - это признание, оценка компании; "Я знаю, что я дорого стою как специалист" - это профессиональный статус; "Я знаю, что я вхожу в 10 самых высокооплачиваемых специалистов Москвы" - это уже социальный статус, или престиж.

В ответах  человека на проективные вопросы  по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и  то, как он это говорит и формулирует.

Например, "деньги" и "вознаграждение" - разве это одно и то же? Нет. А "оклад" и "премии"? Хотя формально  это все и относится к сфере "материальное награждение", характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно в ответе прозвучит фраза "справедливость оплаты". Это значит, что для него главное - не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д.

Построив  карту мотиваторов конкретного  кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет. Если в вашей компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или еще пример: человек, ориентированный на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансии продавца.

Итак, получив  ответы на вопросы в процессе проективного интервью, можно:

- соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;

- проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации  ответов обязательно нужно обращать внимание на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует  о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Проективные вопросы по теме "Руководитель - сотрудник" позволяют выяснить предпочтения кандидата  в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: "У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?" или "Что такое хорошая команда?".

Принцип моделирования проективных вопросов тот же - открытый вопрос "не о кандидате".

Допустим, менеджер по персоналу мебельной  фабрики может задать вопрос "Что такое хороший диван?". Отвечая на него, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим диваном.

Задавая вопрос "Что такое хороший руководитель?" человеку, который сам уже занимал  такую должность, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос "Что такое хороший сотрудник?", потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.

Если  же человек является рядовым сотрудником  или осознает себя таковым, то, отвечая на вопрос "Что такое хороший подчиненный?", он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким начальником он хотел бы работать.

Ценности, честность, лояльность. Данные, которые  мы получаем, задавая вопросы этой тематики, отчасти сходны со сведениями о мотиваторах, но дают и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем  примеры вопросов, варианты ответов  на них и их интерпретации.

Вопросы: "Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?", "Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?", "У человека есть возможность выполнить "левый" заказ. Он этого не делает. Почему?".

Здесь нет  однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают  с представлениями, принятыми в  компании, и соответствуют ее корпоративной культуре.

При оценке честности, лояльности важны два  аспекта, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, если все ответы связаны со страхом и контролем - это плохо. В этом случае, по сути, напрашивается вывод: если наказания не будет и есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа ответов связана с другими факторами: внутренние ценности, воспитание, желание впоследствии сохранить хорошую репутацию.

Коллектив, общение с людьми. "Какой коллектив  работает наиболее эффективно?", "В  каком коллективе комфортнее всего  работать?", "Какие качества характера наиболее значимы для людей?" Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения⁵.

При интерпретации  ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как  дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важны только личные отношения. "Структурированный, с четко поставленными  целями, профессиональный" - только рабочие отношения. "Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка" - баланс.

Сама  интерпретация особых сложностей не представляет, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, очень  полезно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Отвечая на вопросы по теме "Конфликты", интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что тот недостаточно четко описывает свои желания. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Здесь имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая  ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи case-интервью (материал о проведении case-интервью читайте в следующем номере). Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Как видите, методика проективных вопросов проста и эффективна. Если вы будете следовать предложенной методике, вам намного легче будет решать вопросы подбора кадров.⁶

 

3. Формирования кадрового состава в ООО «Успех-Плюс»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Успех-Плюс».

 

ООО «Успех-Плюс» - крупное многопрофильное предприятие с широким спектром производимых товаров, имеет разветвленную сеть магазинов,  киосков, розничных лотков. Предприятие занимается производством полуфабрикатов, оптовой торговлей.

Основная  задача ООО «Успех-Плюс»  - это обеспечение жителей Архангельска высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей ООО «Успех-Плюс» сохранила основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

• внедрение новых технологических линий по производству полуфабрикатов;
• развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;
• сокращение непроизводительных расходов;
• структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
• освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
• удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение ООО «Успех-Плюс» современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке полуфабрикатов.

 

Организационная структура

Торговый отдел

Менеджер  по персоналу

IT-отдел

Магазины

Технический отдел

Бухгалтерия

Исполнительный директор

Коммерческий  директор

Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.  Организационная структура

 

Таблица 1. Анализ численности и текучести персонала

Показатели	2010  год	2011 год	Отклонение от 2010 года
Ч рабочих, чел	677	733	56,00

 

Из таблицы  видно, что по сравнению с 2010 годом, численность персонала в целом возросла на 56 чел.

Проведем анализ движения численности  работников и рассчитаем динамику следующих показателей:

1.Коэффициент оборота по приему  рабочих (Кпр):

Кпр = Чпр / ССЧ

где Чпр - Количество принятого на работу персонала, чел;              

       ССЧ – среднесписочная численность.

2. Коэффициент оборота по выбытию  (Кв):

Кв = Чу / ССЧ

где Чу –  количество уволившихся, чел.

3. Коэффициент  текучести кадров (Кт):

Кт = Чу сж и нтд / ССЧ

где Чу сж и нтд  - количество уволившихся  по собственному желанию и уволенных  за нарушение трудовой дисциплины, чел.

 

Таблица 2. Анализ движения численности за 2010-2011 годы, чел.

Показатели	2010	2011	Изменение
			(+/-)	%
Состояло по списку на начало года,чел.	677	733	56	8,3
Принято,чел.	112	95	-17	-15,2
Выбыло с предприятия,	56	48	-8	-14,3
по сокращению			0	0,0
по собственному желанию	4	3	-1	-25,0
за нарушение трудовой дисциплины	1	1	0	0,0
Состояло на конец года,чел.	677	733	56	8,3
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,13	-0,04	-21,7
Коэффициент по выбытию	0,08	0,07	-0,017234	-20,8
Коэффициент текучести	0,007	0,005	-0,001928	-26,1