Обгрунтування товарно-ринкової стратегії підприємства

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

 

 

писок використаних джерел………….…………………………………….49 
Вступ

Розробкою товарної стратегії на підприємствах, у фірмах, як правило, займаються підрозділи, які здійснюють продаж, рекламу, дослідження, обслуговування споживачів і клієнтів, а також управляючі, що відповідають за певні територіальні ринки і товарні групи, віце-президент, який здійснює загальне керівництво маркетингом. Вони виконують певні обов'язки, що стосуються маркетингової діяльності – планування, ціноутворення, розподіл, просування товару на ринку, комунікації ринку, реклама тощо.

Часто людину, що керує товарно-ринковою діяльністю, уявляють як таку, метою якої є лише стимулювання попиту на продукцію фірми. Насправді ж коло її завдань значно ширше. Слід забезпечити такі рівень, час пред'явлення і характер попиту, за яких можливо досягти цілей, що постають перед підприємством, фірмою.

Предметом нашого дослідження є товарно-ринкова діяльність підприємства.

Актуальність теми. Перехід України до ринкових відносин, розвиток конкуренції викликають необхідність постійного удосконалення способів ведення бізнесу. зараз підприємства стоять перед проблемою підвищення ефективності використання свого виробничого потенціалу. управління оборотними коштами суб'єктів господарювання дозволяє регулювати необхідну їх величину для виконання виробничої програми з випуску продукції та оплати праці. нестача в оборотних коштах призводить до зриву виробничої програми, затримання оплати праці.

Мета і задачі дослідження:

-дослідити поняття товарно-ринкової стратегії;

-узагальнити розробку товарної стратегії підприємства;

-проаналізувати розробку ринкової стратегії Луцького підшипникового заводу;

-розробити шляхи удоскналення товарно-ринкової стратегії.

 

Об’єкт дослідження. Об’єктом дослідження виступають процеси товарно-ринкової стратегіі підприємств.

Предмет дослідження. Предметом дослідження є теоретико-методологічні засади та практичні аспекти процеси товарно-ринкової стратегіі підприємств.

Методи дослідження. Методологічною та інформаційною базою проведених у курсовій роботі досліджень є спеціальна й методична література зарубіжних і вітчизняних авторів, статистичні дані Міністерства статистики України, періодична та довідкова література, бухгалтерська, статистична й оперативна звітність й інші документи, що стосуються діяльності підприємства "Луцький підшипниковий завод" а також, закони та нормативні акти України. Практичне значення отриманих результатів. Розроблені в курсовій роботі методи та алгоритми оцінки стратегічного потенціалу підприємства і отримані результати являють собою методичну основу аналізу товарно-ринкової стратегіі підприємсва. та можуть бути використані у діяльності підприємств.  Структура й обсяг. Зміст курсової роботи складається зі вступу, трьох розділів і висновку, який викладено на 51 сторінці машинописного тексту. Список використаних джерел складається з 38 найменувань.

 

 

Розділ І

Теоретико-методичні засади товарно-ринкової стратегіі підприємсва

1.1. Поняття товарно-ринкової стратегії

 

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Стратегія є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства і являє собою таке поєднання (відповідність) ресурсів і навичок організації, з одного боку, і можливостей і ризику, що виходять з навколишнього середовища, з іншого боку, що діють у сьогоденні і майбутньому, при яких організація сподівається досягти своєї основної мети.

Така стратегія часто зветься "діловою стратегією підприємства" на відміну від функціональної чи специфічної, котрі базуються на функціональних (специфічних) цілях фірми.

Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне керування процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробничо-збутові можливості.

Стратегічне планування повинно включати:

-прогнозування (передбачення результатів розвитку), що здійснюється під дією існуючих факторів;

- головну лінію поведінки фірми (місію) і мету менеджменту;

- перспективне планування;

- контроль;

- координацію і регулювання, за допомогою яких усуваються відхилення спланованих підсумків від поставленої мети.

Ділова стратегія підприємства, як правило, розробляється і формується вищим керівництвом фірми, а її реалізація передбачає участь усіх рівнів керування з досягнення поставленої мети.

Економічна політика фірми при розробці стратегій допускає:

- перевірку місії (лінії поведінки) організації;

- формування стратегічних цілей і завдань;

в аналіз зовнішнього оточення і його вплив на функціонування компанії;

- аналіз і оцінку функціональних зон підприємства;

- аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми; ,

- оцінку існуючих і перспективних напрямків господарської діяльності;

- вибір стратегії фірми й уточнення цілей;

-складання щорічного бюджету фірми в цілому і забезпечення функціонування її господарських центрів.

Економічна політика будується на основі повного забезпечення інформацією, заснованої на результатах досліджень, що включають аналіз господарської діяльності фірми в поточний період і на перспективу.

Аналіз позицій фірми в конкурентній боротьбі допускає оцінку і визначення результатів, яких можна домогтися, змінивши конкурентну стратегію фірми, іменовану стратегією бізнесу[16].

Суть сучасного стратегічного менеджменту полягає в чіткій орієнтації розробленого плану на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища, від якого залежить майбутнє підприємства.

Стратегічне управління можна визначити як таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інші фактори.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність і впевненість у майбутньому.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Вигоди стратегічного планування можна виразити в такий спосіб:

- планування заохочує керівників мислити перспективно;

- воно веде до більш чіткої координації зусиль, що починаються фірмою;

 стратегічне планування  веде до встановлення показників  для наступного контролю;

-воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;

- воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;

-воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язку всіх посадових осіб.

Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного вибору через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію[7].

Стратегічне планування містить у собі всі головні функції і розділи — закупівлі, виробництво, фінанси, маркетинг, трудові ресурси, дослідження і розробки.

Стратегічне управління — це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напрямку розвитку організації — це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана і була б привабливою для споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного  сценарію і місії у вимірні  цілі і завдання виконання.

3. Розробка стратегії для  досягнення бажаних цільових  результатів.

4. Реалізація і виконання  обраної стратегії кваліфіковано  й ефективно.

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коректування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей[19].

Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.

Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями керування.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі діючий контроль і коректування діяльності підприємства, його планів існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і його виробничу систему як об'єкт стратегічного керування, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в цікавлячій нас перспективі, об забезпечити конкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвятимо спеціальний розділ.

Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного керування, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідні ознаки, що дозволяють Диференціювати на елементи, сукупність і взаємодію яких розкривають можливості висування і досягнення стратегічних цілей.

Встановлення цілей формує на базі стратегічного бачення і місії цільові результати й етапи їхнього досягнення. Мета являє собою зобов'язання компанії в досягненні певних результатів на протязі визначеного періоду. Вони встановлюють склад і обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони використовують увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути досягнуто. Досвід численних компаній і менеджерів показує, що ті компанії, менеджери яких, установлюють мету з кожного ключового результату і потім енергійно проводять заплановану роботу для досягнення цих цілей, звичайно випереджають компанії, чиї менеджери мають гарні наміри, додають деякі зусилля й в основному сподіваються на успіх[4].

 

1.2. Розробка  товарної стратегії підприємства

 

Відкрите акціонерне товариство Луцький підшипниковий завод (далі “ЛПЗ") було зареєстровано 23 червня 1994 року, знаходиться в корпорації СКФ (Ґетеборг, Швеція). У власності корпорації СКФ знаходиться 94,5 % акцій, а 5,5 % акцій зосереджено у акціонерів підприємства.

В 1994 році організація орендарів орендного підприємства "Луцький підшипниковий завод" прийняла рішення про його реорганізацію у відкрите акціонерне товариство, яке і було створене згідно наказу ФДМУ №40-АТ від 23 червня 1994 року.

В 1995 році була розроблена та схвалена на зборах акціонерів довгострокова програма розвитку товариства, яка передбачала подальше розширення номенклатури підшипників, що виробляються, дослідження та пошук нових ринків збуту, зниження витрат, поліпшення якості продукції, поступове вивільнення підприємства від невластивих йому функцій.

В жовтні 1995 року була оголошена додаткова емісія акцій, в результаті якої в складі акціонерів з'явився, як портфельний інвестор, банк "Піктет" (Женева, Швейцарія), що став на той період власником 7,14 % акцій.

На початку 1996 року, в ході конкурсного відбору, ВАТ "ЛПЗ" було відібрано EC TASIS CLINVEST Consortium Postprivatization Support для надання Товариству післяприватизаційної підтримки. В ході своєї роботи експерти EC TASIS в цілому підтвердили основні стратегічні напрямки роботи підприємства, допомогли уточнити та удосконалити план реструктуризації виробництва.

На початку 1997 року було продано частину зайвого обладнання, що дало можливість вкласти кошти в модернізацію виробництва, протягом року освоїти 14 нових типів підшипників, майже на 40 % наростити обсяги продажу підшипників.

В результаті цих дій, обсяги виробництва продукції в 1997 році збільшилось на 26,2 % в порівнянні з 1996 роком, а обсяги реалізації продукції – на 37,6 %.

З метою вивільнення заводу від невластивих йому функцій в лютому 1997 року було створено чотири дочірніх підприємства на базі цехів: товарів народного споживання, ремонтно-будівельного, механізації та автоматизації, а також соціального комплексу (гуртожитки, комбінат напівфабрикати теплиця, сільське підсобне господарство, торговий центр, автостоянка)[31].