Организационные отношения и организационная деятельность

Разъяснять сотрудникам  принцыпы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить  уровень своих доходов.

Данная теория не подходит к организациям социальных служб, так  как оплата труда здесь определяется государственным сектором и предусматривает нарушение всех вышеупомянутых моментов для эффективного использования этой системы.

"Синтезированная Теория".

(применяется на практике  в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать  потому, что…) – показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так  как это положено…) – инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я  …) – так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики её применения, а  эффективность её использования  позволяет сделать заключение, что  из всех вышеприведенных теорий1 эта  наиболее приспособлена к нашей действительности и специфики деятельности организаций социальных служб.

§2. Проблема психологического климата

Эта проблема состоит  в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера  и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии1. В чем же здесь кроется опасность!?

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников2.

В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу!?

Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики.

Для избежания плохого  психологического климата в организации  руководителю стоит сделать ряд  мероприятий, которые оградят его  от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование  и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников  к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности3

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом

Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"

Дополнительно, некоторые  руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это  помогает руководителю управлять коллективов  в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы. Как создать такие группы будет говориться во 2-ой главе данной работы.

§3. Проблема взаимоотношений

Здесь главной задачей, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию социальной службы, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений1.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется  несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование.

Складывается из таких  компонентов как:

Совместное проведение отдыха и досуга

Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений

Совместное обучение

Совместное прохождение  тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).

Корпоративная культура.

Складывается из таких  компонентов как:

Одежда сотрудников

Обмен информацией между  сотрудниками

Правила взаимодействия и общения в коллективе

Правила общения и  взаимодействия с клиентом

Соблюдение принятой коллективом системы ценностей  и убеждений

Основываясь на знании составных  корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении  проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.

Подводя итог данной главы, хотелось бы сконцентрировать внимание на том, что современные зарубежные знания далеки от нашей действительности и нашим отечественным специалистам буквально на местах приходиться изобретать "велосипед", так как многие теории по психологии и социологии, пришедшие к нам с запада, во многих случаях не подходят, по причине специфики нашего менталитета. Поэтому лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.

ГЛАВА II

основные факторы оптимизации  работы персонала

§1. Построение эффективной  оргструктуры

По этому вопросу  много говорить не приходится так, как  из существующих структур для организаций  социальных служб больше всего подходит перевернутая функциональная система изображенная ниже. Особенность этой структуры в том, что сотрудники, работающие с клиентом, наделены максимальными полномочиями по решению вопросов связанных с обслуживанием клиентов. Руководитель направления/отделения обеспечивает этих сотрудников всем необходимым для решения вопросов связанных с обслуживанием клиентов, т.е. выступает в роли распределителя ресурсов и накопителя информации, а так же направляющим работу своего персонала в нужное русло. Главными людьми в этой системе являются клиенты и их проблемы, на решение которых работает вся структура организации.

Эффективность работы данной структуры заключается в том, что представитель социальной службы сам принимает решение, что необходимо сделать для решения проблемы клиента и передает запрос на необходимую помощь руководителю организации социальной службы, который в свою очередь формирует запросы, полученные от сотрудников, и распределяет ресурсы или обеспечивает необходимую поддержку (техническую, моральную, интеллектуальную) сотруднику.

§2. Создание рабочей группы и команды

После того, как была создана  оргструктура следующая проблема, с  которой встречается руководитель организации социальной службы – это формирование из сотрудников рабочих групп или создание единой команды, которые необходимы для решения проблемы оптимизации работы персонала.

И для того, чтобы лучше  понять, что же такое рабочие группы и команда, чем они похоже, и в чем их отличия, мы сейчас познакомимся с наработками социологов и психологов в этой области.

Формирование, структура  и развитие группы.

Определим группу как  двух или более людей, взаимодействующих  и взаимозависимых. Почему люди объединяются в группы?

Прежде всего потому, что группы удовлетворяют некоторые  их потребности. Группа гарантирует  человеку определенный статус. Она  же позволяет удовлетворить потребности  ее членов в оценке, уважении и признании.

Нельзя забывать и  о том, что только с помощью групп, в которые включен человек, он может удовлетворить потребность в принадлежности (аффилиации). Группа предоставляет человеку возможность удовлетворить потребность во власти.

Классификация групп  осуществляется по нескольким основаниям:

а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

6) по признаку длительности  существования: временные и постоянные;

в) по признаку формальности: формальные и неформальные.

Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отношение к групповой цели, выделяют друг друга;

г) по признаку цели существования:

Целевые группы. Они созданы  для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

Функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы  на долговременное выполнение определенной функции;

Группы по интересам  могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

Дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;

Референтные группы —  это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения.

С их помощью человек  сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его. Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера, для министра — семья, для исполнительного директора — группа из трех друзей, вместе с которыми он много лет назад начал общее дело;

д) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной), через уровни кооперации и команды (коллектива) к гомфотерной (наиболее сплоченной) группе.

Стадии формирования группы.

1. Образование группы  — стадия, когда члены группы  начинают узнавать друг друга.  Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать?"), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции?"). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

2. Стадия "бури и  шторма" (конфронтации) — на этой  стадии члены группы выявляют  различия между формирующейся  структурой и личными целями  и стилями. Если различия слишком  велики, некоторые члены могут  покинуть группу, если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой  стадии завершена борьба за  власть и установлены правила.  Взаимоотношения полностью определяются  этими правилами, Известно, как  задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно  развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

Сплоченность.

Одним из наиболее важных качеств, определяющих эффективность  групповой деятельности, является ее сплоченность. Детерминанты сплоченности:

1. Время существования  группы. Слишком короткий срок  существования группы не позволяет  достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.

2. Размер группы. Увеличение  количества членов в группе  свыше девяти человек может  повлечь за собой снижение  сплоченности.

3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы.

4. Внешняя угроза. Наличие  внешней угрозы влечет за собой  повышение показателей сплоченности  группы. Руководители иногда не  учитывают, что исчезновение внешней  угрозы часто приводит к нарушению  сплоченности.

5. Предшествующий успех.  Гордость за совместные достижения  влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.

Следует отметить некоторые  условия, способствующие сплочению  группы.

Известно, что меньшие  по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.

Нельзя забывать, что  высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся членами группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений1.

Создание команды.

Команда - малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет  каждый из ее членов, групповые нормы  и традиции.