Организационные отношения и организационная деятельность

Особое место в организации занимают самоуправляемые команды. Их существование обусловлено целями, стоящими перед группой. Самоуправляемая команда самостоятельно принимает решения о распределении заданий, в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности.

Наиболее оптимальное  число членов группы в самоуправляемой  команде от пяти до пятнадцати. Такое  количество делает группу, с одной  стороны, более управляемой, ее члены  в большей степени интегрированы, с другой стороны, позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные, эмоциональные и т. д.).

Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто, как того требует работа. На практике хорошие самоуправляемые  команды начинают рабочий день с  короткого совещания, а раз в неделю проводят более длительное базовое совещание. Важна периодичность встреч.

Значительный вклад  в решение проблем самоуправления может внести человек, занявший лидерскую  позицию. Лидер решает вопросы, связанные  с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера - не лучший вариант для группы. Идеальный случай, если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы.

Создание самоуправляемых  команд необходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях. В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным, характерным для организации стилем управления.

Эффективность совместной деятельности связана:

• С эмоциональной близостью участников совместной деятельности.

Вместе с тем эмоциональная  близость не должна переходить определенные границы;

• С участием членов группы в принятии решении по установлению целей совместной деятельности.

Участие создает чувство  принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении, повышает инициативность и ответственность;

• С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника для  группы и выполнения общей задачи;

• Со своевременным и  умелым управлением конфликтами.

Отказ от сокрытия конфликтов, откровенный обмен мнениями при  их разборе, поиск решений, а не мнимого  согласия;

• С особенностями  руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций, служить примером для других, соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными;

• Со сплоченностью, которая  определяется через тесноту межличностных  связей, интенсивность взаимодействия.

Роли в команде.

Роль - это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:

Ролевые ожидания и ролевая  неопределенность.

От человека ожидают  определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.

Восприятие роли.

Ожидания группы могут  совпадать или не совпадать с  представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.

Психологический контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

Ролевой конфликт.

Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить  ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.

Основные роли в команде:

Критик - все критикует (а вы уверенны, что ...).

Визионер – выдвигает  идеи.

Философ – уводят в  сторону (все под сомнение с точки  зрения человечности).

Завершитель – все делает.

Сторож – контролирует работу.

Иванушка – кто  принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде  агрессия пойдет друг на друга. А так  в жизни: кто это сделал? А, Иван ... тогда понятно! Их любят – он же не виноват, что такой надо его пожалеть)1.

И подводя резюме всего, изложенного в этом параграфе, хочется  в вкратце дать характеристику тому, что же такое команда, которую  необходимо создавать руководителю для того, чтобы оптимизировать работу своего персонала.

Итак, команда – это люди, у которых общие цели, ценности, подходы по реализации и взаимодополняющие навыки (разные способности), принимающие ответственность за свои действия не лично, а группой и разделяющие функции. В команде важна взаимозаменяемость. Состав команды от 5-12 человек - это связано с распределениями ролей. Роли могут меняться. Критерии команды: неформальная атмосфера, задача понятна всеми принимается, открыто выражают идеи и чувства, умеют друг друга слушать и вести дискуссию, критикуют идеи, а не личности, решение принимается всеми (полное согласие, а не соглашательство). Польза от команды – эффективная работа организации.

§3. Распределение функций  между сотрудниками

Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, то здесь можно проследить устойчивую тенденцию в том, что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением) не как не сопоставим с тем, что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге.

Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант.

Чтобы должностные инструкции были рабочими необходимо сделать:

Прописать должностную  инструкцию для сотрудников, исходя из собственных знаний работы организации

Дать задание сотрудникам  написать себе в индивидуальном порядке  должностную инструкцию

Внести коррективы в  инструкции сотрудников путем синтеза  своей и их инструкций

Предложить полученные варианты на рассмотрение сотрудникам

Согласовать инструкции (для каждого сотрудника своя инструкция)

После согласования инструкций между сотрудниками и руководителем  утвердить их1

Как показывает практика, эффективность этого метода очевидна, так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции, степень ответственности и

критерии оценки эффективности  своей работы. Результат от проведения данного процесса – понимание  сотрудниками своих функций и  их выполнение. В инструкцию включаются следующие пункты: общее положение, задачи, полномочия, функции, обязанности, ответственность, критерии эффективности.

§4. Разработка стандартов в работе

Когда сотрудник знает  что ему делать и выполняет  свои функции – это хорошо. Но возникает ещё одна не мало важная проблема. Как отследить эффективность работы сотрудника и что считать хорошей работой. Для чего это нужно!? Для того чтобы знать, как клиент удовлетворен оказанной ему помощью. А это в свою очередь показатель необходимости такого рода организаций. Здесь встает вопрос о том, как отслеживать качество работы сотрудников и что считать результатами их эффективной работы. Т.е. встает вопрос контроля качества работы.

В науке об управлении хорошо известен принцип обратной связи, а также принцип отрицательной  обратной связи, состоящий в том, что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные воздействия, делая, подчас, процесс их нарастания лавинообразным.

Стечение неблагоприятных  обстоятельств и отрицательных  воздействий приводит к потере управляемости  организацией, а это, в свою очередь, чревато закрытием организации.

Самой надежной гарантией  хорошего качества является четко организованный контроль качества и, что подтверждают современные тенденции развития организации, переход к созданию и внедрению систем управления качеством.

Контроль качества.

Контроль качества должен охватывать все стадии процесса оказания услуг, являющегося целью деятельности организации.

Поскольку каждая услуга должна удовлетворять некоторую  потребность, выраженную в виде спроса у населения, то до начала разработки плана удовлетворения этой потребности должна быть четко определена система требований, которой услуги должны соответствовать. Без этого качественное оказание социальной услуги населению будет весьма сомнительна.

Для того, чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение исследования среди клиентов, для точного установления существующих потребностей у населения и критериев их оценки качества получаемой ими помощи и далее постановка перед сотрудниками социальной службы соответствующих задач.

Услуги должны быть представлены так, чтобы они, с одной стороны, удовлетворяли всем предъявляемым  к ним требованиям клиентов, а  с другой стороны, могли оказываться, практически, качественно, т.е. не вызывать претензий.

Безусловно, далеко не всегда удается оказать услугу качественно. Некоторый незначительный процент претензий бывает допустим. Однако в заранее оговоренных пределах. И возможность выдерживания допустимого предела жалоб клиентов является одной из основных проблем при предоставлении социальных услуг.

Не менее важным аспектом при предоставлении услуги является удобство её оказания и последующее  обслуживания населения после того, как оно получило необходимую  помощь.

Контроль необходим  на всех стадиях оказания услуги. А  для того, чтобы проконтролировать, надо измерить.

Еще древние говорили: "Управлять можно только тем, что  измеримо". Измерение - центральная  проблема при управлении качеством.

Контроль возможен, когда  допустимы измерения в количественной форме. К сожалению, культура качественных (неколичественных) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы, начиная с 80-х годов, когда предметом исследования и широкого внедрения стали методы экспертного оценивания.

Если количественные измерения, как правило, оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами, то неколичественные измерения приобретают первостепенную важность при управлении в социальных и экономических системах.

Качество оказываемых  услуг, как правило, поддается качественным (неколичественным) измерениям. Удовлетворенность клиентов может отслеживаться через эмоциональные характеристики, которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет.

Выдержать предъявляемые  к оказываемым услугам требования необходимо, чтобы они помогли составить клиентам представление о заботе государства.

Услуги, которые получают клиенты, должны полностью выполнять  свое предназначение.

Небольших отклонений избежать, как правило, не удается. Поэтому  устанавливаются пределы, в которых  отклонения от заданного значения допустимы. Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы. Наличие таких отклонений должно устанавливаться с помощью контроля качества оказываемых услуг.

Скажем, при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей, не произошедшие изменение в их настроения в положительную сторону после консультации, оказывается допустимым, а изменение их настроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым.

Если отклонения от запланированного уровня качества установлены, то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению. Должны быть выявлены причины, приводящие к установленным отклонениям, и определены мероприятия, позволяющие их устранить.

Это может быть и повторное  оказание услуги, и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого, и изменение технологии, и повышение квалификации работников и т.д.

Наряду с возможностью проконтролировать качество предоставляемых  услуг, необходимо иметь возможность  проконтролировать эффективность работы и самой системы контроля качества.

Это позволит не только существенно  повысить уровень управления качеством  в отдельной организации, но и  определить степень доверия у  населения к социальной службе и  оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобных служб средствами бюджета.

К повышению качества может приводить:

Более тщательный контроль оказываемых услуг

Внедрение более эффективной  системы контроля

Привлечение в свой штат более компетентных и опытных  сотрудников

Внедрение более современных  технологий и т.д.

Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев  в работе. Это, в свою очередь, в  совокупности с увеличением качества оказываемых услуг приводит к  эффективности работы организации  в целом и оптимизации работы персонала в частности.

В управлении качеством  есть три основополагающих принципа:

1. Принцип "точно  вовремя", предполагающий получение  клиентом ресурсов (финансовая помощь, моральная поддержка и т.п.), необходимых  для его жизни точно в назначенное время.

При такой схеме услуга, оказывается, скажем, не раз в месяц, а несколько раз в неделю. И  это оказывается оправданным.

2. Принцип "делать  правильно с первого раза", предполагающий введение комплексной  системы контроля качества.

В соответствии с этой системой контроль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания услуги. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато повышается роль контроля качества на каждом рабочем месте.

3. Принцип комплексного  профилактического обслуживания.

Этот принцип предполагает осуществление тщательной профилактики обслуживания населения с целью  предотвращения негативных ситуаций.

Прежде такие профилактические работы проводились силами специальных сотрудников.

Внедрение этого принципа предъявляет повышенные требования к квалификации всех сотрудников.