Организационные отношения и организационная деятельность

Тем не менее, как показывает практика эффективно функционирующих  организаций, такой принцип приводит к более спокойной работе коллектива, к сокращению неудовлетворенных клиентов, а так же к уменьшению случаев требующих помощи социальных служб1.

§5. Управление персоналом по ситуациям

В теории менеджмента  существуют несколько стилей руководства. Вот они:

Определяемые особенностями  коллектива (ситуации)

Определяемые личностью  руководителя: авторитарный, демократический, либеральный.

Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью  руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: направленность руководителя на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению, требовательность.

Авторитарный стиль.

Важен только результат

Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении

Подчиненные не привлекаются к управлению

Жесткая требовательность

Демократический стиль.

Важны и результаты, и  способы достижения

Мотивация, основанная на использовании материальных и социально- психологических потребностей

Подчиненные активно  и по существу привлекаются к управлению

Требовательность в  сочетании с доверием

Либеральный стиль.

Результаты не важны

Мотивация практически  отсутствует

Создается вид, что подчиненные  участвуют в управлении

Низкая требовательность

Авторитарный ("жесткий") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Демократический ("прогрессивный") стиль следует применять при  условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Применение либерального ("клубного") стиля свидетельствует  о нечеткости в определении целей  группы и ее роли в производственном процессе..

Определение эффективного стиля1 руководства должно происходить  с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное управление. В практике работы организаций социальных служб зарекомендовала себя именно эта модель – модель ситуационного управления, т.е. руководство по ситуациям.

Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций социальных служб лучше справляться с такой сложной областью управления как человеческие отношения и поведение: проанализировать ситуацию, возникающие с сотрудниками и выбрать правильную форму своего вмешательства.

Такой предварительный  анализ и адекватные действия руководителя улучшают результативность сотрудников  и отношения

между ними. При этом уменьшается  вероятность возникновения конфликтов и улучшаются рабочие отношения.

Руководство по ситуациям представлено в приложении этой работы в виде удобной модели и пояснениями как её применять.

И подводя итог, мне  бы хотелось свести все сказанное  ранее в следующую систему, от обеспечения правильного функционирования которой будет зависеть результат проведенной работы по оптимизации работы персонала в организации социальной службы. …..Основой для руководителя организации социальной службы в работе является:

-управление процессами, происходящими внутри организации.

Внутри организации  управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей.

Внутреннюю среду организации  составляют:

Структура

Внутриорганизационные процессы

Кадры

Организационная культура

Структура в организации социальной службы, а именно такие организации представляют для нас интерес, формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

Исходной точкой при  проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией.

Работы могут выполняться  автономно, может быть использован  модульный принцип, конвейерный  принцип и т.д.

Все это, наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации, к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.

Для реализации работ, которые  предполагает проводить организация, формируется ее структура.

Это подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.

Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся  в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также  принятие решений, коммуникацию.

В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в некоторых - в виде устного разговора, в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности организации и установок руководства.

Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации  социальной службы. Они осуществляют деятельность ее основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная  кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.

Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами  и оказывает существенное влияние на деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации.

Поддерживание работы данной системы обуславливает эффективность  работы организации, поэтому она  предлагается как эффективное средство для оптимизации работы персонала в организациях социальных служб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день руководителем организации социальной службы может стать любой сотрудник, работающий в структуре указанной  организации. И, как показывает практика, многие из них меняются в следующие полгода из–за проблемы плохого руководства. Исследования, проводимые, в связи с этим, показали, что исследуемые руководители организаций социальных служб не обладают достаточными знаниями в области менеджмента.

Подводя итог всего вышеупомянутого, хотелось бы заострить внимание сегодняшних или бедующих руководителей социальных служб на том, что в реальности необходимо больше внимания уделять менеджменту, т.е. управленческим технологиям, чем психологии и социологии. Люди, которые работают в организациях социальных служб, имеют образования психологическое или социальное, а то и два вместе и наладить отношения внутри коллектива они смогут самостоятельно (хотя и бывают случаи, когда без вмешательства руководства не обойтись). А вот как оптимизировать и организовать их работу и сделать её более эффективной – это и есть главная задача руководителя.

Поэтому еще раз хотелось бы напомнить, что предлагаемые технологии и методики, изложенные в этой работе, прошли испытания и показали свою эффективность и рекомендуются  к использованию в организациях социальных служб. Т.е. их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и подгонять под специфику организации и работающих в ней людей. При этом еще одним рекомендуемым способом оптимизации работы персонала является вмешательство консультанта.

Сейчас все больше и больше входит в практику государственных  структур приглашать к себе на помощь консультантов по управлению. Это  тоже вариант решения проблемы оптимизации  работы персонала, так как консультант  дает оценку положению дел и предлагает варианты решений, все, что вам остается, так это следовать этим рекомендациям.

Что более эффективно и подходит для организации приходиться  решать самостоятельно, я же рекомендовал изучить опыт эффективного управления и оптимизации работы персонала с тем, чтобы хотя бы на начальных этапах действовать правильно.

И завершая свою работу, мне бы хотелось процитировать высказывание одного из эффективных управляющих  Г. Форда:

"Управление – это  целое искусство и учиться  ему приходиться ежедневно!"

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гончар В. "Развитие служб социального обеспечения  за рубежом" - "Дело" 1996г.

Красовский Ю.Д. "Организационное  поведение" - "Юнити" 1999г.

Моисеев О.Д. "Формирование структуры в организациях" - "Инфра  – М"1997г.

Моргунов Е.Б. "Личность и организация" - "Тривола" 1998г.

Паркинсон С. и Рустомджи  М. "Искусство управления" - "Гранд" 1998г..

Тишин Е. "Актуальные проблемы развития социальных служб" - "Экономист" 3/97

Уткин Э.А. "Мотивационный  менеджмент" - "Экмос" 1999г.

А.К. Казанцева "Общий менеджмент" - "Инфра-М" 1999г

 

 

 

М.А. Коргова 

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ 

В МЕНЕДЖМЕНТЕ ЛУЧШИХ КОМПАНИЙ МИРА

Осуществляемый в нашей  стране переход к рынку, к постиндуст-

риальному обществу требует  эффективного подхода к управлению

организациями и предприятиями  –  менеджмента,  объектом которого

являются люди, их деятельность и многообразные отношения,  возни-

кающие между людьми в процессе труда и управления. Все более ак-

туальным становится научное исследование проблем,  связанных с

умением руководителей  использовать организационные отношения

как действенное средство в управленческой деятельности. Как  показы-

вает практика лучших зарубежных и отечественных компаний, в орга-

низационных общностях  оптимальное состояние организационных

отношений способствует устойчивому росту производительности тру-

да,  снижению текучести  кадров,  улучшению социально-психо-

логического климата, ослаблению социальной напряженности. 

Отечественные и зарубежные ученые справедливо подчеркивают

особую роль организационных отношений в системе менеджмента

организации, что связано, прежде всего, с возрастанием роли личности

работника в современных  организациях и интерсубъектностью ме-

неджмента. Формирование организационных отношений, при  которых

процесс управления будет реализовываться с наименьшими усилиями,

выступает одной из приоритетных целей менеджмента.  Оптимизация

всей совокупности организационных  отношений, по нашему мнению,

содержит в себе мощный управленческий потенциал, способствует не

только повышению самооценки и сплоченности работников,  раскры-

тию их творческого потенциала,  но и образованию особой системы

самоорганизации, обеспечивающей эффективное и оперативное реше-

ние организационных  задач,  совершенствование формальной,  нефор-

мальной и внеформальной  структуры организации и возникновению

инноваций. Таким образом, оптимизация организационных отношений

является важным условием совершенствования всей системы  менедж-

мента в организации, улучшает качество функционирования организа-

ции и способствует ее развитию.

В многообразии моделей  мирового менеджмента накоплен опре-

деленный опыт в вопросах управления организационными отноше-

ниями.  Нам необходимо его изучать с целью адаптации  к условиям

современной России.

Анализ теории и практики управления организационными отно-

шениями показывает,  что менеджмент организаций обладает сегоднядостаточным инструментарием  для воздействия на организационные

отношения.  Прямой задачей  субъектов менеджмента в организации

является оптимизация  отношений между персоналом.  Формальные

организационные отношения  реально можно совершенствовать через

оптимизацию организационной  структуры и расстановку персонала  в

ее рамках по принципу соответствия занимаемой должности. Управле-

ние неформальными отношениями требует соблюдения золотой сере-

дины. С одной стороны, их не следует  оставлять на самотек, с другой – 

нельзя авторитарно запрещать.  Последнее приведет к обратному  ре-

зультату. Оптимизация этих отношений  требует от руководителя зна-

ний и навыков в области психологии человеческих отношений. Если

их нет, в неформальные отношения  лучше не вмешиваться. Оптималь-

ный способ управления внеформальными отношениями - их поддерж-

ка и превращение в формальные. Все это вполне по силам грамотным

руководителям, кадровым службам и линейным менеджерам.

Опыт лучших компаний, работающих в рамках американской мо-

дели менеджмента (Johnson&Johnson, Procter&Gamble, HewlettPackard, Microsoft, Motorola, Delta  Airlines, Merill Linch, McDonald’s)

показывает, что, несмотря на различия в отраслевой принадлежности,

масштабах и характере  их деятельности существует определенное

сходство принципов  менеджмента и методов управления организаци-

онными отношениями. 

Лучшие с точки зрения менеджмента компании объединяют во-

семь ключевых принципов  управления:  ориентация на активные дей-

ствия;  близость к  потребителю;  автономность и предприимчивость;

люди как фактор продуктивности;  локальное управление,  ориентация

на ценность; верность своему призванию; простая форма, немногочис-

ленный персонал; сочетание  гибкости и жесткости. По нашему убеж-

дению, реализация данных принципов невозможна без важного  усло-

вия –  профессионально  управляемой динамики всех видов организа-

ционных отношений. В  передовых организациях все три  вида органи-