Организация управленческого учета

    Попередельный метод учета затрат и калькулирования продукции применяется там, где в производствах повторяются однородная масса исходного сырья, материала, продукцию изготавливают в условиях непрерывного, краткого технологического процесса или ряда последовательных производств, каждый из которых составляет отдельные самостоятельные переделы. Передел – это совокупность технологических операций, которая завершается выработкой промежуточного продукта (п/ф) или же получением законченного готового продукта. Данный метод применяется в химической, нефтеперерабатывающей, текстильной, пищевой, металлургической и др. промышленностях. Объектом учета затрат в таких производствах является каждый самостоятельный передел. Затраты на производство, начиная с обработки исходного сырья и заканчивая выпуском конечного продукта, учитываются по каждому переделу, обработку в которых оно проходит.

    Попроцессный  метод применяют на предприятиях с массовым характером рпоизводства, где выпускаются один или несколько видов производимой продукции, краткий период технологического процесса, и в большинстве случаев отсутствует незавершенное производство. Это добывающие отрасли промышленности, стекольная, мукомольно – крупяная, химическая промышленность, промышленность строительных материалов. Сущность попроцессного метода заключается в том, что прямые и косвенные затраты учитываются по статьям калькуляции на весь выпуск продукции. Среднюю себестоимость единицы продукции определяют делением суммы всех произведенных за месяц затрат на количество готовой продукции за этот период. Объекты учета затрат часто совпадают с объектами калькулирования себестоимости продукции. 

    Вопрос 4. Бюджетирование и  анализ как средство контроля затрат.

    Бюджетирование  представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответвленного за ее исполнение. Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Следует отметить, что термин «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет.

    Бюджет  – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени в натуральных и денежных измерителях по:

    1) использованию капительных, товарно  – материальных, финансовых ресурсов;

    2) привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

    3) доходам и расходам;

    4) движению денежных средств;

    5) капитальным и финансовым вложениям.

    Бюджеты разрабатываются с целью координации  использования ресурсов фирмы, улучшения  внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей. Сводный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия. Бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его структурных подразделений.

    Кроме того, бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности  и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. К тому же сравнение фактических достигнутых результатов с данными бюджета указывают области, куда следует направить внимание и действия.

    Детально  проработанный бюджет и оперативный  контроль его выполнения позволяют  принимать обоснованные решения  в части ценообразования, анализа  безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определение  структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капительных вложений.

    Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

    - планирование, с участием руководителей  всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

    - определение показателей, которые  будут использоваться для оценки  деятельности;

    - обсуждение возможных изменений  в планах, связанных с новой  ситуацией;

    - корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

    Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией  составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени – это  непрерывный цикл, где планирование на следующий период производится на основе план – факт – анализа исполнения бюджета отчетного периода.

    Работа  по составлению сводного бюджета  предприятия предполагает несколько  этапов:

    1) подготовка бюджета продаж;

    2) определение ожидаемого объема  производства;

    3) расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции;

    4) расчет и анализ денежных потоков;

    5) составление плановых финансовых  отчетов. 

    Цель  сводного бюджета – объединить и  суммировать частные бюджеты  различных уровней (центров финансовой ответственности). Сводный бюджет предприятия рекомендуется составлять в виде совокупности двух частей:

    - операционного бюджета;

    - финансового бюджета.

    Операционный  бюджет начинают составлять с бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Исходя из бюджета продаж разрабатывается производственный  бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов и бюджет накладных расходов. Далее на основании данных бюджетов продаж и себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по маркетингу и коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

    Целью разработки финансового бюджета является составление прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. Первоначально для его создания информация из плана прибылей и убытков анализируется с позиций возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального выбытия и поступления денежных средств, условий погашения дебиторской и кредиторской задолженностей, установления минимального остатка свободных денежных средств.

    Работа  над сводным бюджетом заканчивается составлением прогнозируемого баланса, а его предварительный анализ начинается с вопроса о том, как планы руководства предприятия скажутся на финансовом состоянии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности в сводный бюджет вносятся изменения, а затем вновь анализируется влияние этих действий на бюджет.

    Таким образом, процессы планирования, анализа  и составления бюджетов сливаются  в единый оперативный процесс, а  сводный бюджет предприятия –  в оперативную финансовую модель.

    При формировании бюджетов для подразделений  организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

    Составленный  бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим  в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. На основании утвержденного руководителем организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами.

    Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при выявлении собственника на процесс бюджетирования. 

    Вопрос 5. Понятие управленческих решений и их классификация

    Управленческое  решение –  результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы. Управленческие решения, с одной стороны, предшествуют управленческому воздействию, а с другой – выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения.

    Разработка  и принятие управленческих решений  осуществляются в пять этапов:

1. определение или формулировка проблемы;
2. определение цели и задач, которые достигаются посредством реализации принимаемого решения;
3. установление критерия выбора решения;
4. разработка возможных способов достижения цели и вариантов решения;
5. оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

    В общем виде выделяются следующие основные требования к принятию решений:

    - оно должно принести эффект;

    - поставленная цель должна быть  достижимой с наименьшими затратами;

    - должна быть управляемость объекта;

    - должны иметься все необходимые  ресурсы для его выполнения  и др.

    Управленческий  учет имеет дело в основном с группами решений, выделяемых в зависимости от характера проблем и методов их разрешения. По методам подготовки информации управленческие решения можно сгруппировать:

• По цели:  - стратегические;

     - тактические;

     - оперативные.

    Стратегические  управленческие решения  – основополагающие решения, имеющие особое значение для развития организации, направленные на ее перспективные цели. Они принимаются вышестоящим руководством, требуют особой ответственности, т.к. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для организации. Результат, чаще всего, зависит больше от качества решения, чем от быстроты его принятия. Они являются основой для принятия тактических и оперативных решений.

    Тактические и оперативные  решения направлены на достижение конкретных задач. Они носят ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики, структуры управления организации, структуры производственных мощностей и др.

• По временным интервалам, в течение которых достигаются поставленные цели и задачи:

      - долгосрочные (интервал более 1 года, достигаются стратегические цели);

    - текущие (1-12 месяцев, достигаются тактические цели и задачи);

    - краткосрочные, или  оперативные (интервал час, смена, сутки и др., достигаются оперативные решения).

• По периодичности возникновения: - регулярные;

                                                                              - ситуационные (проблемные).

    Примерами регулярных управленческих решений является планирование и бюджетирование. При этом решения касаются не одного события, а деятельности всей организации.

    Проблемные  управленческие решения  возникают, как правило, в новых ситуациях. Типичными представителями проблемных управленческих решений являются решения, связанные: