Отчет по практике в Сбербанка России

     - масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

     - бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

     - коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

     В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

     - низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

     - низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

     -  исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

     - низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; 

     - децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

     - недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

     - слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

     Принципиально важным направлением развития Банка  станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

     С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом  изменит очень многие элементы своей  работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

     Реализация  выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

     В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом  операций Банка, но и позволят Банку  сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные  проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

       «Индустриализация» позволит повысить  эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС)  как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

     Осознавая важность и приоритет российского  рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой  задачу стать значимым участником мировой  финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

     Реализация  стратегии развития позволит Банку  укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

     Финансовые  результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

     Положение на российском  рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

     Качественные  показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

     Операции  на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости  международных  операций за счет роста на рынках стран  СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая  и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

     Успешное  достижение поставленных целей будет  способствовать росту рыночной капитализации  и выдвижению Банка в число  лидирующих финансовых институтов мира. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                              Заключение 

     Проходила практику в течение 2 недель с 21 мая по 2 июня 2012 года в Ингушском отделении №8633 Сбербанка России. В начале практики ознакомилась с учредительной документацией Сбербанка России и перечнем документов, составляющих коммерческую тайну. Именно на практике в Сбербанке довелось сопоставить теоретические основы и знания с практической деятельностью.  В ходе практики выполнила следующую документацию: опись документов; раскладывание платежных поручений по ячейкам; писали  информационные письма клиентам; собирали информационные сведения о клиенте; писали заявления клиентов на программу Сбербанк Бизнес-онлайн и т.д. Преимущество практики  нахожу в том, что ознакомилась с большим количеством информации, на которой базируется банковская деятельность и приобрела навыки работы с его внутренней документацией.

     Сбербанк  России имеет лидирующие позиции  на рынке розничных банковских услуг, доля в общем объёме рублевых вкладов  населения составляет 87%.  Банк последовательно развивает кредитование физических лиц, и в объеме банковских кредитов, полученных населением страны, на долю Сбербанка России приходится более 20%.  Существенно укрепились позиции Банка в обслуживании корпоративных клиентов: доля Банка на рынке составляет около 25%, более 1 миллиона юридических лиц - клиенты Сбербанка России. Кредитный портфель Банка превышает 30% общего объема кредитов юридическим лицам. Наращивая присутствие на приоритетных сегментах финансового рынка, Сбербанк стремился обеспечить адекватное увеличение собственного капитала, диверсифицировать ресурсную базу, улучшить структуру активов, повысить рентабельность работы. Существенно изменилась система управления Банком. Обеспечивается единая процентная политика, учитывающая региональные особенности, действует централизованная система контроля, учета и управления рисками, управления финансовыми потоками и ликвидностью. Разработана и постоянно совершенствуется современная методическая и регламентная база операций Банка, утверждены подходы к развитию новых видов бизнеса. Единая система нормативов и лимитов обеспечивает необходимую децентрализацию управления в сочетании с усилением вертикальной системы контроля. На постоянной основе ведется работа по совершенствованию организационной структуры Банка, оптимизации филиальной сети. Предпринятые меры позволили Банку, не имея льгот и преференций, работая с другими банками в рамках единой, установленной Банком России нормативной базы, стать лидером на большинстве сегментов рынка, успешно конкурировать с крупными коммерческими кредитными организациями на российском рынке банковских операций и услуг.

                     Список использованных источников: 

1. «Гражданский  кодекс Российской Федерации (Часть  вторая)» от26.01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (Ред. от 23.12.2003);
2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 (Ред. от 29.06.2004);
3. Федеральный закон «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23.12.2003 № 177-ФЗ (Принят ГД ФС РФ 28.11.2003);
4. Федеральный закон «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1999 144-ФЗ (Ред. от 08.12.2003);
5. Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22.04.1996 № 39-ФЗ (от 29.06.2004);
6. Устав Акционерного Коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (ОАО);
7. Положения регламентирующие деятельность отделов Сберегательного банка РФ;
8. Деньги, кредит, банки:  учеб. Пособие /С.К.Семенов; М-2005;
9. Финансы, денежное обращение, кредит: учебник/ под ред. Г.Б.Поляка; М-2003;
10. Государственные долги России.// Кауфман И.// Вестник Европы.; 1885. Кн. 1.;