Планирование предприятия

    Объем валовой продукции:

    ВП = ТП +- ДЕЛЬТА НЗП,

    где ВП - объем валовой продукции;

    ТП - объем товарной продукции;

    ДЕЛЬТА  НЗП - разница в остатках незавершенного производства на начало и конец планового  периода.

    Объем реализуемой и товарной продукции  определяется в действующих оптовых  ценах предприятия.

    Объем товарной продукции (Тп) включает в себя стоимость:

    1) готовых изделий, предназначенных  для реализации;

    2) полуфабрикатов собственной выработки;

    3) продукции вспомогательных и  подсобных производств, предназначенной  к отпуску на сторону;

    4) работ промышленного характера, выполняемых по заказам или со стороны, или непромышленных подразделений самого предприятия.

    Объем чистой продукции вычисляется путем  вычитания из объема товарной продукции  амортизационных отчислений и материальных затрат. Этот показатель позволяет исключить повторный счет продукции, а значит, более точно определить вклад коллективов предприятий в достижение конечных показателей.

    Объем реализованной продукции - это стоимость  предназначенных к поставке и  подлежащих оплате в плановом периоде готовых изделий; полуфабрикатов собственного производства; работ промышленного характера на сторону и др.:

    Рп = Тп + Онп 1 - Онп 2,

    где Тп - объем товарной продукции по плану;

    Онп 1 - остатки нереализованной продукции  на начало планового периода;

    Онп 2 - то же на конец планового периода.

    Для обоснования производственной программы  предприятия необходимо иметь расчеты по производственной мощности.

    Производственная  мощность предприятия - это максимально  возможный выпуск продукции за единицу  времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства и труда, обеспечения высокого качества продукции.

    Производственные  мощности могут измеряться как в  натуральном выражении, так и  в условно-натуральных единицах.

    Производственная  мощность предприятия определяется по мощности ведущих производств: ведущих  производственных цехов, участков или  агрегатов.

    Основными элементами, которые определяют величину производственной мощности предприятия, являются:

    1) состав оборудования и его  количество по видам;

    2) технико-экономические показатели  использования машин и оборудования;

    3) фонд времени работы оборудования;

    4) производственная площадь предприятия  (основных цехов);

    5) намечаемые номенклатура и ассортимент  продукции, непосредственно влияющие  на трудоемкость продукции при  данном составе оборудования.

    При расчете величины мощности во внимание не принимают простои оборудования, вызываемые недостатками рабочей силы, сырья, топлива, электроэнергии или организационными неполадками, а также потери времени, связанные с ликвидацией брака продукции.

    Производственная  мощность предприятия является изменчивой величиной, она меняется по мере использования новой техники, внедрения прогрессивной технологии, материалов, развития специализации и кооперирования, совершенствования структуры производства, повышения квалификации работающих, улучшения организации производства и труда. 

                             1.2. Виды планирования и система планов 

     Виды  планирования, применяемые на предприятиях, представлены на рисунке 2.

     В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное (текущее) и краткосрочное (оперативно-производственное) планирование.

     Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием.

     С его помощью прогнозируются перспективная  потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта.

     Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет) планирование.

     Долгосрочный  план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых.

     Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.

     Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности  в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка.

       

     Рис. 2  Виды планирования на предприятии 

     Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

     Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место.

     Такой план служит средством обеспечения  ритмичного выпуска продукции и  равномерной работы предприятия  и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование.

     Формулировка  стратегических, тактических и текущих  целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования.

     Основные  параметры и показатели по видам  планирования показаны в таблице 1.

                Таблица 1 – Основные показатели по видам планирования

 

     Система планов предприятия

     С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно  выделить следующие виды планов:

     а) стратегический план – долговременный план, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

     б) долговременные планы – планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

     в) текущие планы – планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов.

     Совокупность  бюджетов находит отражение в  годовом финансовом плане, где планируются  денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

     г) оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

     д) инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

     Фирмы могут также осуществлять и планировать  портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в  этой сфере имеет свой инструментарий;

     е) бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности. 

     1.3. Стратегическое планирование на предприятии. 

     Долгосрочное  планирование носит стратегический характер, поскольку выявляет стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет – для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но и само его выживание.

     Ключевым  элементом при разработке стратегических планов становится анализ предпринимательской  среды.

     Выделяют  внешнюю среду, оперативное окружение  и внутреннюю среду предприятия. Внутренняя среда представляет собой совокупность функциональных областей деятельности, т.е. те виды работ, которые должны выполняться на любом предприятии.

     Элементами  внутренней среды являются: производство (выполнение операций, увеличивающих  стоимость товара); маркетинг и  сбыт; материально-техническое обеспечение; управление персоналом; исследования и разработки; финансы и учет; обеспечение безопасности фирмы.

     Во  внешней среде можно выделить такие подсистемы: экономическую; правовую; политическую; технологическую; институциональную; природную; социально-культурную.

     К оперативному окружению относят  тех, кто может оказать непосредственное воздействие на предприятие. Это  могут быть: поставщики; потребители; конкуренты; банки; органы государственного управления; средства массовой информации.

     Стратегическое  планирование включает три взаимосвязанных  задачи:

• выработку миссии предприятия;
• представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;
• выработку стратегии достижения поставленных целей.

     Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

     Формулировка  миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

     Общая формулировка миссии требyeт конкретизации  в виде постановки узловых целей  и задач развития.

     Выработка миссии и определение задач предприятия  требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия.

     В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и  организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия  и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа: