Планирование предприятия

     1) определение стратегического положения  предприятия по отдельным факторам 

     2) обобщенная оценка совокупного  взаимодействия внутренних и  внешних факторов

     3) определение стратегических альтернатив 

     4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

     Если  выработка миссии и постановка целей  в большей степени основываются на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий.

     Процесс разработки стратегии схематично изображен  на рисунке 3

       

     Рис. 3  Этапы разработки стратегии предприятия 

     Анализ  отрасли предусматривает решение  следующих задач:

     - определение главных экономических характеристик отрасли;

     - определение движущих сил развития отрасли;

     - оценка сил конкуренции;

     - оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;

     -   прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;

     -  определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

     Анализ  состояния предприятия нацелен  на решение следующих проблем: оценка существующей стратегии: работает ли она  на усиление позиций предприятия; проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны  предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды); сравнительная оценка конкурентного положения предприятия; сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

     При определении стратегических альтернатив  предприятия ключевыми проблемами являются две:

     1) определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;

     2) определение таких направлений  изменения стратегии, которые  позволяют создать существенные  конкурентные преимущества.

     При проведении анализа отрасли, состояния  компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия  и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии.

     На  заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана.

     Процесс стратегического управления не заканчивается  разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает  изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

     Предметом стратегическое планирование является разработка и анализ стратегии предприятия – совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия.

     Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

     Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания.

     Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

     Процесс целеполагания учитывает следующие  аспекты функционирования предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности.

     Цикл  развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в  одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности.

     Сбалансированной  можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой:

     а) определен один или небольшое  число приоритетных видов деятельности;

     б) остальные виды деятельности подчинены  развитию приоритетных;

     в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия.

     Доля  рынка — средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности.

     Обеспеченность  ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия.

     Уровень развития социальной сферы на предприятии  в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

     Цели, определенные с учетом перечисленных  качественных аспектов, должны быть конкретизированы — дополнены количественными  показателями.

     Показатели  долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке.

     Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

     Основой единого стратегического плана  является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

• стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая

стремление  к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, то есть стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

• стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в

условиях  нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов  с последующим переходом к  стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

• стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса

экономической деятельности предприятия и носит  чисто оборонительный характер.

     Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ  РАЗДЕЛ: РАЗРАБОТКА ГОДОВОГО

ПЛАНА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО ЖК «САМАРСКИЙ» 

     2.1. Краткая характеристика  предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Жиркомбинат Самарский» является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Самарской области.

     Предприятие было основано в 1921 г. в форме маслобойного завода.

     В 2001 году предприятие преобразовано в общество с ограниченной ответственностью.

       На комбинате расположены четыре  ведущих технологических завода: маслоэкстракционный (МЭЗ), гидрогенизационный, мыловаренный, маргариновый.

     На  территории жиркомбината имеется механический завод, обеспечивающий оборудованием и запасными частями заводы комбината и некоторые другие предприятия масложировой промышленности. В настоящее время данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим объектом.

       На жиркомбинате имеется паросиловое хозяйство, которое снабжает и электроэнергией все заводы и территории: реммехучасток, лесотарный участок, обеспечивающий заводы тарой для упаковки продукции, электроцех.

     В настоящее время заводы комбината  имеют следующую производительность:

     -   МЭЗ - 650 т/сутки подсолнечных семян;

     -   Маргариновый завод - 140-210 т/сутки маргариновой продукции;

     - Мыловаренный завод - 140-180 т/сутки  мыла (хозяйственного и туалетного).

     Гидрогенизационный  завод – 240 т/сутки саломаса.

     Цех производства  майонезной продукции  – 10 т/сутки 

     На  жиркомбинате систематически проводятся работы по техническому переоснащению производств, направленные на рост объёмов выпускаемой продукции и улучшению её качества и свойств. Рост объёмов производства стал возможным благодаря дальнейшему внедрению новой техники, прогрессивной технологии, организационно-технических мероприятий.

     На  комбинате постоянно проводится работа по разработке и внедрению  новых видов продукции. За последние  годы освоено производство жидкого маргарина, производство наливного майонеза, освоены и вырабатываются новые виды маргарина «Домашний», «Самарский», «Пышка», «Сливочный».

     Производятся нежные виды туалетных мыл улучшенного качества: «Детское», «Нежное», «Ланолиновое», «Глицериновое».

     Основная  продукция, выпускаемая комбинатом: масло растительное (подсолнечное), мыло хозяйственное 40%, 65%, 70%, 72%, мыло туалетное  10 наименований, маргарин 5 наименований, жиры кулинарные и кондитерские семи наименований, майонез, динамитный глицерин 94%, 98%, шрот.

     Основным  сырьём, используемым на заводе являются семена подсолнечника высокомасличных культур.

     Семена  подсолнечника поставляются крестьянскими  хозяйствами Самарской области, Краснодарского края и Ростовской области, часть семян поставляется частными фермерскими хозяйствами для переработки в обмен на готовую продукцию.

     Для гидрогенизационного завода приобретаются растительное масло, пищевые животные жиры, молоко сухое, яичный порошок, горчица, специи, сахар, биологические красители, которые запускаются по оптовым ценам через торговую сеть или напрямую у производителей.