Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО «Куркан» Юкаменского района УР

   Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин. Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»  

Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три варианта причинно-следственного анализа:

1.   Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;

2.   Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;

3.   Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила причинно-следственного анализа.

Первый вариант.

1.   Изучение стандартов работы.

2.   Уточнение отклонения.

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

3.   Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа модифицировать. Вот основные модификации:

· Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы перед анализом причины;

· Распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;

·  Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.

Второй вариант

1. Проверка четкости определения  причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главные цели – проверка на неизбежность следствия (является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой формулировкой причины.

2. Конкретизация прогнозируемого  следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?», «где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные факты).

3. Подтверждение наличия  ожидаемого следствия.

Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины.

Третий вариант.

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи.

3.3. Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «Куркан».

 

В ООО «Куркан» управленческие решения и контроль за ними осуществляется директором.

Управленческие решения, принимаемые директором: внутренний распорядок и график работы; об оплате труда и премировании; о приеме и увольнении сотрудников; о  заключении договоров; о технике безопасности и охране труда; о текущей финансовой деятельности; о текущей хозяйственной деятельности и т.д.

Разработка управленческих решений в ООО «Куркан» организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются на следующие основные группы:

- организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм производства и предоставления услуг; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии с использованием современного оборудования; внедрению прогрессивных методов производства и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии ООО «Куркан»; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Управленческие решения в ООО «Куркан» принимаются директором совместно с главными специалистами в 4 этапа:

- обсуждают проблему, пытаются  найти пути ее решения, все  возможные варианты фиксируются;

- участники избирают лидера, который подробно излагает свое  мнение по решению задачи –  часто это бывает директор;

- каждый участник высказывает  свои  предположения;

- принимается решение, назначают  сроки выполнения решения и  исполнители.

На ООО «Куркан» применяются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Для проведения анализа количества выполненных и невыполненных управленческих решений была разработана сводная таблица с данными за три года.

Таблица 9 - Анализ количества выполненных и невыполненных управленческих решений с 2010-2012 года

Год	Количество принятых управленческих решений за календарный год	Количество выполненный управленческих решений в срок	Количество невыполненных управленческих решений в срок
2010	489	410	79
2011	561	493	68
2012	723	621	102

Из проведенного анализа видно, что в 2010 году невыполненных управленческих решений в срок составил 16,2 %; в 2011 году процент невыполненных управленческих решений составил 12,12%; в 2012 году процент невыполненных управленческих решений составил 14,1 %.Из этого можно сделать вывод о том, что процент невыполненных управленческих решений в срок ежегодно уменьшается, но часть управленческих решений выполняется с задержкой.

Причины невыполненных управленческих решений в срок в ООО «Куркан»:

- несвоевременное финансирование  закупок расходных материалов  и комплектующих;;

- несоответствие сметных  документов с реальными затратами;

- несвоевременная передача  информации;

- отсутствие современной  офисной техники (факс, компьютеры);

- нарушение трудовой дисциплины;

- выход из строя и  износ оборудования и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Совершенствование технологического процесса принятия и реализации управленческих решений в хозяйстве

4.1. Разработка  и обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию процесса принятия и реализации управленческих решений.

Проведенный анализ существующей системы принятия управленческих решений и контролем за из выполнением в ООО «Куркан» выявил много положительных сторон по данному вопросу, таких как:

- технически грамотное  оформление решений;

- принятие решений не  одним человеком, а группой специалистов;

- установление ответственных  исполнителей и сроков исполнения;

- грамотно ведется делопроизводство, имеется номенклатура дел;

- фиксирование всех документов  в специальных журналах;

- выдача документов, строго  под роспись;

- оформление отчетов или  актов выполненных работ и  т.д.

Но наряду с положительными сторонами используемой системой контроля за выполнением управленческих решений существуют и недостатки:

- принятие решений с  необъективно установленными сроками  исполнения;

- на документе пишется  резолюция ответственному исполнителю, хотя решение данного вопроса  зависит не только от него;

- не ведется анализ  причин, по которым вовремя не  выполняются решения директора;

- не учитываются результаты  невыполнения в установленный  срок решений и указаний директора;

- контроль за выполнением  бывает поверхностным.

1. В целях устранения  выявленных недостатков системы  контроля предлагается комплекс  мероприятий:

- проводить анализ причин, по которым решения и указания  директора  не выполняются в срок;

- проводить анализ последствий, которые возникают из-за несвоевременного выполнения решений и указаний директора;

- ужесточить контроль  за выполнением поставленных  задач.

2. Проводить диагностику  рассматриваемых ситуаций. Необходимо  руководителю более правильнее  и точнее оценивать состояние  ситуации в процессе принятия  решения, возможный характер ее  изменения с тем, чтобы были  приняты решения и предприняты  действия, обеспечивающие достижение  желательного состояния ситуации.

3. Руководителю для более  адекватного понимания ситуации  необходимо:

- четко определять основные  возникающие проблемы

- определять закономерности, в соответствии с которыми  происходит развитие ситуации

- определять механизмы  и действия, с помощью которых  может быть оказано целенаправленное  воздействие на развитие ситуации

- определять каких и  сколько ресурсов необходимо  для приведения этих механизмов  в действие.

4. Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем организации, были более реализуемыми. Для  каждого решения необходимо предусматривать  организацию его выполнения, стимулирование (мотивацию), контроля  за его выполнением.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

- во-первых, это организация  новой системы при решении  крупной новой проблемы;

- во-вторых, это изменение  функций, структуры, параметров уже  существующей системы. В данном  случае я считаю важным избежать  в организации линейно-функционального  конфликта, который может возникнуть  в результате несоответствия  административного деления организации (перераспределение обязанностей) и  используемых технологий. При этом  происходит перераспределение функций  подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных  менеджеров в организации, со  всеми вытекающими отсюда последствиями.

5. Необходимо, чтобы при  принятии решений руководитель  в ситуации неопределенности  имел возможность получить и  использовать дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

6. Руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки  и принятия решений, постоянно  рассматривать и анализировать  ранее принятые ими решения  и результаты этих решений