Смета расходов в учреждении здравоохранения

Шаг 3. Выделить в составе управленческих и коммерческих расходов переменные (прямые) и условно-постоянные.

Шаг 4. Определить, какие расходы в составе условно-постоянных коммерческих и управленческих расходов следует отнести к расходам отдельных бизнесов компании (проекта, структурного подразделения), а какие — к общеорганизационным расходам.

Шаг 5. Составить план-график распределения переменных накладных расходов в соответствии с изменением динамики продаж (нормирование осуществить в виде установленного процента от стоимости продаж или доли этих расходов в стоимости продаж) внутри бюджетного периода (например, по месяцам) или учесть все эти расходы в составе бюджета прямых производственных (операционных) затрат. В случае запланированного изменения доли этих затрат в объеме продаж необходимо скорректировать значения, начиная с соответствующего месяца (увеличив или уменьшив процент от объема продаж и в зависимости от изменений объемов продаж изменить сумму соответствующих видов затрат).

Шаг 6. Составить план-график условно-постоянных накладных расходов (управленческих и коммерческих), относимых к расходам отдельного бизнеса или структурного подразделения, внутри бюджетного периода. Скорректировать при необходимости уровни этих расходов по месяцам (подпериодам).

Шаг 7. Определить, какая доля общеорганизационных накладных расходов приходится на отдельный вид бизнеса или структурного подразделения компании, и с учетом ее составить план-график таких условно-постоянных (общеорганизационных) расходов.

Шаг 8. Составить график оплаты всех видов коммерческих и управленческих расходов (погашения кредиторской задолженности) внутри бюджетного периода (по месяцам) с учетом условий заключенных договоров на оказание услуг внешними поставщиками (реклама, маркетинг, транспорт, содержание зданий и т. п.) и установленных кассовых дней внутри организации (дни выплаты заработной платы сбытовому и вспомогательному персоналу, авансов на командировочные и представительские расходы и т. п.) [28, с. 69-113].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УЧЁТНОЙ РАБОТЫ КЛИНИЧСКОЙ БОЛЬНИЦЫ №11 Г.БАРНАУЛА, ОСНОВАННЫЕ НА СОСТАВЛЕНИИ СМЕТ ЗАТРАТ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Бюджетное управление клинической больницы №11 г. Барнаула , строится следующим образом.

Перед началом года предприятиям выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль и нефинансовые показатели - численность персонала, площади и т. д.) и их значений, которые необходимо достичь за год.

В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатываются общий бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и бюджет по балансовому листу.

Набор бюджетов утверждается корпоративным центром, после чего представляется на утверждение совету директоров предприятия.

Составление годовых бюджетных документов в клинической больницы №11 г. Барнаула не вызывало особых трудностей, однако выполнение необходимых показателей оставляло желать лучшего.

Это происходило потому, что директор предприятия получал только агрегированные показатели (производственные издержки, заработная плата только в целом по цеху без разреза на отдельные работы) и мог влиять лишь на них, а не на причину их возникновения. Ответственным за достижение этих показателей также был генеральный директор.

Это привело к тому, что на предприятии было решено внедрить систему управленческого учета и сметного планирования на всех уровнях управления.

Целями внедрения системы стали  достоверное планирование производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия и структурных подразделений, управление затратами, контроль выполнения планов и постановка системы мотивации работников предприятия клинической больницы №11 г. Барнаула.

Подготовительные мероприятия.

Постановка сметного планирования может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Основной минус участия консультантов в этой работе заключается в «размывании» ответственности между ними и работниками предприятия.

Отрицательная же сторона внедрения сметного планирования собственными силами состоит в том, что сами сотрудники компании не заинтересованы в усилении контроля, к которому приводит введение системы бюджетов, следовательно, будут тормозить проект.

В клинической больницы №11 г. Барнаула для постановки сметного планирования была создана временная рабочая группа (ВРГ), в которую вошли как финансисты, так и руководители основных направлений предприятия: производственного отдела, технологического подразделения, отделов снабжения и продаж, главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов.

Целями создания такой группы были оперативное изучение специфики процессов, происходящих в этих направлениях, и поиск эффективных решений бюджетирования (сметного планирования): выстраивание процедуры планирования производственной программы, формирование плана потребности в ресурсах, учет производственных операций и их отражение в финансовом учете предприятия.

За постановку задач для рабочей  группы, координацию и управление ее деятельностью отвечали финансовый директор. Механизм работы ВРГ основывался на взаимодействии руководства группы и ответственных за направления, обсуждении поставленных задач и формировании и утверждении нормативных документов бюджетирования.

Перед разработкой системы сметного планирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.

Наиболее важным на данном этапе  стало понимание необходимости  ухода от «советской» методики калькуляции. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще - квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальности между этими величинами прямой зависимости не существует, то необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальный доход - постоянные издержки - прибыль.

Реализация проекта

Предшествовавшая началу проекта  реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, то есть определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет.

Вторым этапом проекта стало  формирование правильной структуры  и иерархии бюджетов в рамках предприятия.

На уровне всего предприятия формируются:

- консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк),

- бюджет движения денежных средств (БДДС),

- бюджет запасов и закупок (БЗиЗ),

- инвестиционный бюджет (ИБ).

Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).

Иерархия бюджетов предприятия ОАО «Охинская ТЭЦ» приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Иерархия бюджетов

Бюджет	Уровень (иерархия)	Признак
Бюджет движения денежных средств	Предприятие	Основной (финансовый)
Бюджет запасов и закупок  ТМЦ	Предприятие	Операционный
Бюджет запасов ГП	Предприятие	Операционный
Бюджет продаж	Предприятие	Операционный
Бюджет (план) производства	Предприятие/ЦФО, ЦФУ, ВЦ	Операционный
Бюджет коммерческих расходов	Предприятие	Операционный
Бюджет инвестиций	Предприятие	Основной (финансовый)
Бюджет доходов и расходов	Предприятие/ЦФО, ЦФУ, ВЦ	Основной (финансовый)

 

При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами подразделения.

В результате основой всей системы  бюджетирования стала база «Ведомость технологических маршрутов». Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов.

Помимо «Ведомости технологических  маршрутов» информационная среда бюджетирования на уровне производственных процессов описывается рядом баз данных, от которых отталкивается планирование экономических показателей структурных подразделений и предприятия в целом.

В данный момент детализированные бюджеты  формируются ежемесячно, так как  составление их только раз в квартал слишком трудозатрат но, для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов. План производства товарной продукции на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-го числа предшествующего месяца. Экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-го числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в начале каждого месяца, так как ПДО может представить план производства только в последний день предыдущего месяца. Это объясняется тем, что ПДО необходимо провести подсчет остатков на складах промежуточного хранения. В результате бюджеты ЦФО полностью формируются до 5-го числа каждого месяца.

Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел. Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-го числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется только приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов.

Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.

Проблемы проекта.

Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связаны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелания изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызнанными этим ошибками в базах данных.

Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.

Для сотрудников ВРГ была введена  система мотивации. В соответствии с этой системой все задачи, которые приходилось решать в ходе проекта, оценивались финансистами по трехбалльной системе по трем показателям: сложность, качество и срочность. Например, одним из сложных заданий для начальника отдела снабжения стало определение размера операционного запаса и периодичности закупок; для заместителя генерального директора по производству - контроль разнесения трудоемкости по центрам финансовой ответственности. В качестве примера простого задания коммерческому директору можно назвать «Составление плана-графика внедрения бюджетирования». Премия каждого сотрудника ВРГ рассчитывалась как произведение коэффициента выполнения залами на фиксированную денежную базу. Проект постановки бюджетирования на предприятии еще не закончен. На данном этапе разработки системы предприятие подучило инструмент, позволяющий оценивать доходы и расходы каждого структурного подразделения, оценивать эффективность работы, рассчитывать точку безубыточности для каждого подразделения.

Сейчас перед рабочей группой стоит задача расчета реальных трудозатрат и соответственно затрат на оплату труда. Это нужно для повышения системности в составлении бюджетов, получения достоверных фактических данных и для разработки мотивационных схем. Решение данной задачи подразумевает внесение в технологические базы новых производственных нормативов, которое пока тормозится из-за не закончившихся процессов внедрения сметного планирования.

Сейчас идет разработка правил консолидации бюджетов. Для того чтобы исключить двойной учет, нужно добиться устранения ошибок технологической документации. Поэтому первостепенной задачей остается обучение и повышение компьютерной грамотности персонала. В производственном учете чрезвычайно важными становятся детали: неправильный разделитель, поставленный при занесении артикула, может привести к ошибкам в определении номенклатуры, как следствие, к срыву планирования.

В скором будущем планируется полностью ввести рабочую систему бюджетирования предприятия.

Обязательным условием эффективной работы на предприятии плановобюджетной системы является реальное перераспределение полномочий и ответственности за принятие финансовых решений. Созданная система может оказаться неработоспособной, если руководители высшего звена не готовы отдать рычаги управления подчиненным (держателям бюджетов). С этой проблемой может столкнуться и клиническая больница №11 г. Барнаула. Кроме того, при перераспределении полномочий в рамках проекта внедрения плановобюджетной системы неизбежно возникновение противоречий между требованиями новой методики и существующей системой управления.