Совершенствование организации маркетинговой и внешнеэкономической деятельности на ООО «Автохим»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2014 в 21:23, курсовая работа

Краткое описание

Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию внешнеэкономической деятельности предприятия с помощью маркетинга.
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
- рассмотреть сущность и роль маркетинга во внешнеэкономической деятельности предприятия;
- проанализировать экономическую деятельность ООО «Автохим»;
- провести анализ внешнеэкономической и маркетинговой деятельности предприятия;
- проанализировать проблемы стоящие перед ООО «Автохим» и предложить рекомендации по их устранению;
- разработать стратегию совершенствования маркетинговой и внешнеэкономической деятельности предприятия;
- рассчитать эффективность реорганизации структуры управления ООО «Автохим».

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1. Маркетинг и его роль во внешнеэкономической деятельности предприятия….................................................................................................................7
1.1 Сущность, значение и содержание маркетинговой деятельности предприятия…………………………………………………………………………….7
1.2 Сущность и содержание международного маркетинга………….………..22
Глава 2. Состояние внешнеэкономической деятельности ООО «Автохим»……………………………………………………………………….….…39
2.1. Общая характеристика внешнеэкономической деятельности и среда маркетинга ООО «Автохим»……………………………………………………...….39
2.2. Анализ внешнеэкономической и маркетинговой деятельности ООО «Автохим»……………………………………………………………………………..45
Глава 3. Совершенствование организации маркетинговой и внешнеэкономической деятельности на ООО «Автохим»………………………....71
3.1. Предложения по совершенствования маркетинговой и внешнеэкономической деятельности ООО «Автохтим»…………………………...71
3.2. Экономический эффект мероприятий по совершенствованию маркетинговой и внешнеэкономической деятельности ООО «Автохим»………...79
Заключение……………………………………………………………….…….86
Список использованных источников и литературы………………..………..91

Скачать в ZIP архиве (135.66 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Вложенные файлы: 1 файл

Совершенствование внешнеэкономической идеятельности предприятия.doc

— 611.50 Кб (Скачать файл)

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды ООО «Автохим», как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Классификацию и ранжирование проблем проведем с помощью построения матрицы Глайстера и матрицы выбора приоритетов в проблемном поле ООО «Автохим».

Таблица 8

Матрица Глайстера для определения проблем

Иерархический уровень управления	Суть проблемы	Признаки проявления	Методы решения	Ожидаемые результаты
Организация	Хаотическое распределение функция. Не освоены новые территории.	Неспособность быстро реагировать на изменения во внешней среде.	Донести до персонала всю значимость отдела качества	Поддержание конкурентоспособности, финансовой стабильности
Подразделение (отдел маркетинга)	Несоответствие организационной структуры стратегическим целям предприятия. Неэффективные коммуникации маркетинга с другими подразделениями	Уменьшение числа заказчиков. Медленная скорость документооборота между отделами	Совершенствование организационной структуры. Создание единой базы данных.	Эффективно функционирующий отдела маркетинга.
Сотрудник (менеджер)	Низкая исполнительность. Недостаточный уровень знаний и навыков. Несовершенная система мотивации.	Опоздания на работу, перекуры.	Повышение квалификации менеджеров. Совершенствование системы мотивации труда. Вовлечение в процесс управления.	Повышение ответственности, активности работников.
Технологии	Недостаточное использование информационных технологий, компьютерных программ.	Потеря большого количества времени в результате ручной обработки информации.	Организация обучения сотрудников применению компьютерных программ в своей работе.	Повышение эффективности деятельности предприятия.

Главная проблема ООО «Автохим» находится на уровне подразделения – отдела маркетинга. Наличие проблемы свидетельствует о необходимости изменений. Так как, в компании нет отдела по работе с внешнеэкономическими связями, его функции выполняют менеджеры отдела маркетинга. Вследствие чего, менеджеры сильно загружены, не успевают выполнять и оформлять заказы, а также недостаточно полно разрабатывают новые каналы сбыта.

Стратегии предприятия – занять лидирующее положение на рынке и удержание этого места. Стратегия развития предприятия.

Для реализации миссии предприятия и достижения поставленной цели – стать предприятием с расширенным рынком сбыта, таким образом, необходимо создать эффективный отдел внешнеэкономических связей, который с успехом претворял в жизнь избранные стратегии.

Анализ среды ООО «Автохим», как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Таблица 9

Обоснование оценок в матрице SNW для ООО «Автохим»

Показатель	Оценка для ООО «Автохим»	Оценка для «Atlan»	Обоснование оценок
Подсистема «ресурсы»
Достаточность внешних ресурсов	4	4	У обоих предприятий достаточно внешних ресурсов
Наличие внутренних резервов	4	3	ООО «АВтохим» дольше существует на рынке
Нематериальные активы	4	4	На предприятиях работают высококвалифицированные сотрудники
Подсистема «компетенция предприятия»
Степень уникальности	3	3	У первого п/п имеется больше конкурентные преимущества
долгосрочность	5	5	Предприятия нацелены на долгосрочную перспективу
Цепь добавления ценностей организации
Надежность поставщиков	4	4	Поставщики у п/п достаточно надежны, постоянно работают с компаниями.
Эффективность процессов	5	3	На 2 предприятии отсутствует отдел маркетинга, его функции исполняют другие отделы, а на «Автохим» достаточно сформированный отел маркетинга, но работа отдела не достаточно слажена
Финансовая подсистема
Доступность инвестиций	2	5	2 предприятие более известное и у него больше возможностей для инвестиций
Оперативность оценок	4	4	Оценки совершаются недостаточно быстро и слаженно
Подсистема компетенции «человеческие ресурсы и культура»
Обучаемость персонала	4	4	Персонал легко обучаем, стремится к знаниям нового
Клиенториентированность	5	5	Клиенты-главная ценность п/п
Инновационная восприимчивость	3	4	Инновации могут быть внедрены
Подсистема «маркетинг и сбыт»
Эффективность продаж	3	4	Продажа у 2 предприятия намного выше

Продолжение таблицы 9

Показатель	Оценка для ООО «Автохим»	Оценка для «Atlan»	Обоснование оценок
Дополнительные выгоды	4	3	Дополнительных выгод имеется немного, но у «Автохим» они выше
Широта номенклатуры	5	5	У предприятий представлен широкий ассортимент услуг
Подсистема «НИОКР и технологии»
Способность к лидерству	5	4	«Автохим» существует на рынке дольше, и зарекомендовала себя с хорошей стороны, но у 2 п/п тоже есть стремление к лидерству
Способность к восприятию нового	4	4	Несовершенство системы развития персонала, уменьшает восприятию к новому
Наличие «ноу-хау»	3	3	На «Автохим» имеется программа по оптимизации издержек
Операционная система основной деятельности
Уровень использования мощностей	5	4	Мощность 1 п/п выше чем у 2 п/п
Гибкость	5	4	Конкурентоспособность у 2 п/п ниже, поэтому гибкость уменьшается
Удобство размещения	4	3	У 1 п/п место расположение более выгодно чем у 2 п/п
Подсистема «стиль управления»
Степень инновационности	5	4	Директора п/п используют новые методики стимулирования персонала, это в частности психологические и экономические методы
Степень участия	5	5	Директора поддерживают инициативность своих подчиненных
Соответствие ситуации	5	5	Максимальное у обоих п/п
Подсистема «менеджмент и структура»
Способность к прогнозированию	5	4	Менеджеры «Автохим» более опытны в прогнозировании ситуации

Продолжение таблицы 9

Показатель	Оценка для ООО «Автохим»	Оценка для «Atlan»	Обоснование оценок
Способность менеджеров к делегированию полномочий	4	4	На достаточно высоком уровне у обоих п/п
Подсистема «Специфические факторы успеха»
Характеристика имиджа	5	4	Высокая деловая репутация у обоих п/п.
Отношение к персоналу	4	5	На 2 п/п выше, так как меньше персонала

Наибольшее несоответствие наблюдается в факторах эффективности процессов, эффективности продаж, гибкости реагирования. В других факторах ООО «Fdnj[bv» ничем не уступает своему конкуренту. Повышение конкурентоспособности улучшит протекание процессов в организации, увеличит эффективность оказываемых услуг на рынке и значительно увеличит скорость реагирования организации на изменение среды.

Самой сильной стороной у предприятия является наличие свободных финансовых ресурсов (27 баллов), затем высокое качество услуг (24 балла).

Самой большой возможностью у компании «Автохим» является возможность создания дополнительного отдела по приему неисправных запчастейв (31 балл) и возможность расширения перечня услуг (30 баллов).

Из угроз по значимости лидирует усиление конкурентов – 26 баллов.

Количественная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой в соответствии с таблицей 11.

Таблица 10

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, в процентах

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Высокое качество	Наличие финансовых ресурсов	Высокопроф. команда	Отсутствие аналогов	Недостаток площади	Наличие дебеторской задолженности	Недостаточное материальное стимулирование персонала
Угрозы	Срыв поставок материала	4	3	1	4	1	5	4
Угрозы	Усиление конкурентов	3	4	4	3	3	5	4
Возможности	Рост рынка	4	5	4	3	5	5	3
	Доступ к технологиям	5	5	4	3	3	4	4
	Создание дополнительного отдела по приему неисправных запчастей	4	5	5	3	5	5	4
	Расширение перечня услуг	4	5	5	4	5	4	3

Таблица 11

Общая значимость сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество услуг 24	Недостаток площадей 22
Сводные финансовые ресурсы 27	Дефицит кадров 19
Высокопрофессиональная команда 23	Наличие дебиторской задолженности 17
Отсутствие аналогов 23	Недостаточное материальное стимулирование персонала 14
Угрозы	Возможности
Срыв поставок материала 17	Рост рынка 29
Усиление конкурентов 26	Доступ к технологиям 28
	Развитие сети 31
	Расширение перечня услуг 30

В таблицу 12 вынесены наименования проблемных полей и значения их итоговых оценок.

Таблица 12

Количественная оценка проблемных полей

Стратегическая позиция	Оценка
Открытие новых центров в регионах России	66
Новые услуги	43
Модернизация предприятия до уровня лучшего в России	19
Увеличение вложений в персонал	19
Увеличение норматива запасов материала	16

Эта технология количественной оценки позволяет достаточно точно определить относительную и абсолютную конкурентную силу сильных и слабых сторон. Необходимым условием применения данной технологии является наличие количественной информации о фирмах-конкурентах.

Информация о работе Совершенствование организации маркетинговой и внешнеэкономической деятельности на ООО «Автохим»