Совершенствование организационной структуры управления энергокомплекса

- Что он должен делать?

- За что  он несёт ответственность?

- Кто контролирует его деятельность?

Ответ на три этих вопроса выявляет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности выделяют три основных направления:

1) определение норм управляемости, т. е. определение того количества  человек, которым эффективно может  управлять руководитель;

2) установление взаимоотношения  полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчинённых;

3) формирование организационной  структуры предприятия, т. е. его  деление на подразделения и  установление связей между ними.

В основе организационной деятельности лежат два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно  которому организационная структура  является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных издержках.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рис.1.1[4.с.38].

Установление целей предприятия
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей
Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов
Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности
Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей
Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков

Рис.1.1 Этапы процесса организационной деятельности на предприятии

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворённость или неудовлетворённость сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника, структура является эффективной, если она,

во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок;

во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы;

в-третьих, имеет чёткие линии подчиненности и распределения ответственности;

в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений;

в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придаёт уверенность в будущем;

в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы [4.с.39].

  Сложность управления современной  экономикой резко возрастает быстрыми темпами. Практически любое предприятие, учреждение, организация являются сложными системами. Широкое использование ЭВМ,  новейших технологий, экономико – математических методов и т.д. требуют совершенствования организационных форм управления хозяйством. Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

 Организационная структура  зависит от ряда условий:

- целей и задач предприятия;

- производственных и управленческих  функций предприятия;

-факторов внутренней и внешней  среды.

 Давая общую характеристику  организационной структуре, нужно  выделить несколько положений, определяющих  её значимость.

1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления.
2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, её выживание и процветание.
4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение её сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива [17.с.75-76].

Практика хозяйствования на протяжении длительного периода времени показала, что никакие организационные перестройки систем управления, основанные на жестком подчинении субъектов друг другу и (или) вышестоящим органам, не приносят рассчитанного на долговременную перспективу успеха. Такой метод управления сковывал инициативу и творчество, пришел в противоречие с коренными интересами людей и трудовых коллективов как полноправных, свободных собственников средств производства и результатов своего труда, с целями назревших общественных преобразований, уровнем и характером развития производительных сил. Поэтому основным направлением формирования организационных отношений между кооперирующимися субъектами является создание механизма координации их деятельности на добровольных началах, принципах экономической выгоды и самостоятельности, ответственности перед обществом и между собой за результаты своей социальной и производственной деятельности.

Организационные отношения управления являются элементом сложной системы общественных отношений, испытывают со стороны других её элементов активное воздействие и поэтому имеют политические, экономические, социальные, психологические, нравственные, идеологические, технические и другие стороны. В механизме взаимодействия субъектов организационных отношений особая роль отводится установлению рациональных социально-психологических и нравственных отношений, которые формируют у них единые взгляды и установки на экономические и социальные цели общественной деятельности и во многом определяют степень согласованности и единонаправленности этой деятельности.

Организационные отношения и связи являются главными элементами организационных структур управления экономическими объектами и общественными системами, т. к. объединяют их участников в единое целое. Алгоритм формирования организационных отношений и связей в системах управления включает ряд последовательных действий следующего содержания:

1. Определяются конкретные цели функциональных отношений и связей в системе управления.
2. Устанавливается сфера действия организационных отношений, т. е. совокупность объектов и (или) лиц, на которые воздействует субъект управления, а также всех сторон их жизнедеятельности.
3. Обосновывается и формируется система интересов субъектов управления, реализуемых в процессе совместной деятельности, т. е. совокупность различных целей, намечаемых к достижению в процессе её формирования.
4. Устанавливается статус участников совместной деятельности в качестве субъектов и объектов управления.
5. Формируются качества, которыми должны обладать субъекты и объекты совместной деятельности, осуществляется их подбор в соответствии с этими качествами.
6. Субъекты организационных отношений наделяются властью и полномочиями по управлению в рамках действующих в государстве законов.
7. Обосновывается характер зависимости между субъектами и объектами управления в процессе осуществления совместной деятельности, который должен обеспечить реализацию их интересов.
8. Формируется и закрепляется в соответствующих документах конкретная форма зависимости между участниками совместной деятельности.
9. Устанавливаются требования к участникам совместной деятельности, невыполнение которых является условием прекращения отношений и связей.
10. Субъект организационного отношения делегирует власть или властные полномочия на нижележащие уровни систем управления, закрепляет за работниками определённые функции, которые реализуются в рамках этих властных полномочий.
11. Организационные связи между равноправными участниками совместной управленческой деятельности устанавливаются ими самостоятельно в процессе её осуществления. Основанием для этого служат: причастность работников к одной и той же системе управления, её целям; подчиненность их одному и тому же руководителю организации. Однако содержание этих связей может ограничиваться интересами коммерческих и государственных тайн [17.с.159-160].

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии производственного менеджмента. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения производственных подразделений должны обеспечить строгий порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует реализация оперативно – календарных планов и сменно – суточных заданий на всех уровнях производства.

Оперативное управление переплетается с технологией производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на персонал всех уровней для обеспечения безусловного выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается за счёт:

-строгого распределения работ  не только на длинные, но и  на короткие периоды времени;

-чёткой организации сбора и  обработки информации о ходе  производства;

-повседневного анализа производственных ситуаций в каждом звене предприятия;

-своевременного принятия решений  и организации работ по предупреждению нарушений в ходе производства или по его оперативному восстановлению, в случае отклонений их от запланированных.

 

 

2. Классификация типов структуры управления организацией

 

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определённой функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией показанная на рис. 1.2 [7.с.45-46].

 

Президент

Вице-президент

Начальники  служб

Начальники цехов

Старшие мастера (мастера)

Бригадиры

Рис.1.2 Типовая пирамидальная структура управления организацией

Организационные структуры имеют большое число видов и форм.

 Мы рассмотрим две  наиболее  распространённые классификации  организационных  структур.

 Первое разделение: формальные  организационные структуры и  неформальные. Формальная структура фирмы – это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путём соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

 Формальные организационные  структуры, в свою очередь подразделяются на механистические и органические структуры управления. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность её построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов:

- сложности;

-формализации;

- централизации.

 Первый компонент – сложность  – означает степень дифференциации  различных видов управленческой деятельности, в том числе её функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.