Совершенствование организационной структуры управления энергокомплекса

 Второй компонент – формализация  – определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

 Третьим показателем свойств  организационной структуры фирмы  является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких  уровнях менеджмента принимаются  решения.

 Механистическая организационная  структура характеризуется большой  сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

 Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую  информационную сеть, менее формализовано.

 Таким образом, механистическая  структура выступает как жесткая  иерархия, или пирамида управления. В отличие от неё органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для неё характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне. Формы и  стиль общения в организационной структуре управления – партнёрские, совещательные (в механистической – это приказы и инструкции), для менеджерского корпуса, как правило, характерен высокий общеобразовательный уровень.

 Для механистических структур  существует ещё один термин - бюрократический. Естественно, он не включает в себя полный набор негативных характеристик, с которыми слово «бюрократический» ассоциируется в повседневной жизни. Более того, немецкий социолог М.Вебер в начале двадцатого столетия посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента и считал её идеальной. Она была разработана в трёх целях:

1) удовлетворять запросы потребителя;

2) создать равные условия для  потребителя;

3) увеличить рациональность и эффективность управленческих решений.

 Вебер и его последователи видели возможность достижения поставленных целей за счёт сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, за счёт координации всех конкретных решений с задачами организации.

 Идеальная, или бюрократическая  структура, предложенная Вебером, включала следующие характеристики:

- специализацию труда; иерархию подчинённости;

- чётко определённые обязанности и ответственность;

- систему установленных правил и процедур;

- обезличивание отношений;

- продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

- централизацию власти.

- письменные отчёты.

 Как можно видеть, все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.         

  Большую часть организационных  структур механистического типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные.

  Функциональная структура является  старейшей и наиболее часто  используемой. Её ещё называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т. е. выполняет определённую функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации.

  Преимущества функциональной  структуры управления состоят в следующем:

  1.Такая структура стимулирует  деловую и профессиональную специализации.

  2. Улучшает координацию в  функциональных областях. Служащие  хорошо адаптируются в этой системе.

  3. Уменьшает или исключает  дублирование усилий и снижает  расход материальных ресурсов.

  Недостатки функциональной  структуры:

1. Функциональные отделы могут  в своей деятельности отойти  от общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами.

2. В большой  организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной.

3. Ни один из отделов не  несёт ответственности за результаты  всей организации.

         4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.

Все рассмотренные трудности побудили менеджмент искать другие виды структур. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трём другим признакам, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или головной фирме, корпорации.

   Выбор конкретного типа  дивизионной структуры зависит  от того, какой фактор особенно  важен для фирмы в целях  обеспечения её стратегических  планов.

   Преимущества дивизиональных  структур следующие:

Это один из главных способов роста фирмы.

Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство.

Более широкий круг знаний менеджера.

Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

   Недостатки дивизиональной  структуры:

Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между  отделами.

Недостаточное общение между специалистами различных отделов.

Слабые связи с головным  предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими [17.с.74-84].

В отличие от функциональных и дивизиональных структур, основанных на горизонтальном разделении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой её элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчинённых одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая – имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководителями несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчинённых главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых (благоприятных) условий для достижения главных целей организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. В больших компаниях (корпорациях) штабные подразделения нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей [6.с.134].

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

-по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная);

-по типу производства (массовое, серийное, единичное).

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн:

-по мощности;

-по характеру и формам специализации  и кооперирования;

-по признакам производимой продукции.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач:

-создание условий для производства  и сбыта высококачественной продукции  и услуг при одновременном  повышении уровня эффективности  производства;

-обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития – переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8 – 12 до 4 – 5, т. е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера рассматривать удовлетворение запросов потребителя как первоочередную задачу.

К основным направлениям совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом относятся:

-децентрализация производственных  и сбытовых операций;

-систематическое повышение творческой  и производственной отдачи персонала, в частности путём распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

-переход от узкой специализации  к интеграции в содержании  и характере самой управленческой  деятельности, в стиле управления;

-превращение пирамидальных организационных  структур управления в плоские, с минимальным числом уровней  между высшим руководителем и  непосредственными исполнителями;

-отказ от использования административных  рычагов координации и контроля;

-предоставление руководству компаний  самых широких полномочий в  решении производственно-сбытовых проблем [5.с.437-439].

Достижения микроэлектроники и связанные с ними успехи микропроцессорной управляющей техники открыли возможность широкого внедрения совершенных и оперативных методов управления на всех уровнях и приблизили технику управления непосредственно к объектам производства. Под влиянием научно-технического прогресса в последние 20 – 30 лет в индустриально-развитых странах произошли эволюционные изменения теории и практики управления. Это адекватное реагирование на неуклонное усложнение внешней среды во времени. Точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде являются оценкой эффективности управления. Достижение положительных результатов на как можно длительную перспективу – вот что требуется от сегодняшних менеджеров. Поэтому компании всё чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Особое внимание стало уделяться созданию сетеобразных структур.

           Организация  в форме сети – гибридное  решение. Она объединяет три типа  структур (функциональную, дивизионную, матричную) и обеспечивает более  эффективный вариант разграничения  деятельности и связей, а также  пропорций между автономией и контролем. В последние двадцать лет двадцатого века сетевой принцип организации стал одним из символов революционных изменений в управлении конкурентоспособными компаниями. Его суть состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм, координируемых рыночными отношениями взамен административных, т. е. под сетевой организацией понимается идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. При принятии решения о переходе к формам организации, основанном на сетях, учитывается ряд факторов: