Совершенствование организационной структуры управления энергокомплекса

1. Повышенная потребность в организационной гибкости и ноу-хау;
2. Необходимость снижения рыночной неопределённости;
3. Необходимость новых форм управления объединённым производством;
4. Развитие высокотехнологичной промышленной базы;
5. Необходимость управления многообразием структур.

Наибольший вклад в процесс становления межфирменных сетей вносят два фактора – рост технологической сложности и развитие информационных технологий.

Быстрое распространение данного принципа, независимо от размера, отраслевой и национальной принадлежности проводящих его корпораций, позволяет авторитетным американским экономистам утверждать, что вряд фирмы с традиционными пирамидальными организациями могут выжить при существующей конкуренции. В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития.

Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения внешней хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнения многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм.

При иерархическом построении основной обособленной структурной единицей на микроэкономическом уровне выступает отдельное предприятие, отдельная компания. В условиях сетевого взаимодействия границы между структурными элементами не являются столь жесткими, их размывают все более сложные и диверсифицированные связи, складывающиеся как внутри компаний, так и между самими компаниями. Возникают условия, при которых производственный процесс сам видоизменяет подвижные границы структурно обособленных звеньев, в рамках которых он существует, а также корректирует характер взаимодействия этих звеньев между собой.

Сетевые структуры принято подразделять на внутрифирменные и межфирменные. И если внутрифирменные сети являются более или менее логичным итогом эволюции ранее известных процессов децентрализации крупных компаний, то распространение сетевой формы межфирменных отношений произошло в ходе массивной реструктуризации отраслей и компаний. С одной стороны, устоявшиеся фирмы в своем стремлении сосредоточиться на «стержневой компетенции» проводили решительное разукрупнение, резко сокращая число уровней внутренних иерархий. При этом соображения эффективности диктовали заказ на стороне широкого спектра деятельности, а порой – избавление даже от самого производственного компонента стоимостной цепочки. С другой стороны, вновь создаваемые фирмы также отказывались от роста путём вертикальной интеграции и вместо этого создавали альянсы с независимыми поставщиками или дистрибьюторами на всём протяжении своей стоимостной цепочки.

Первыми предложили классификацию сетевых структур Р.Майлз и Ч.Сноу, выделив три их разновидности (представляющие в определённом смысле движение от простого к сложному) – внутреннюю (рис.1.3), стабильную (рис. 1.4) и динамическую (рис.1.5) [10.с.487-492].  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип – принцип взаимодействия между подразделениями организации на основе рыночных цен. Логика внутреннего рынка требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке.

Стабильная сетевая структура близка к функциональной организации с использованием структурных принципов и операционной логики функциональной формы. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путём соединения специализированных ресурсов в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

В стабильной сети активы принадлежат нескольким фирмам, специализирующимся на конкретных видах деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

Динамическая сетевая структура наиболее близка дивизионной структуре, которая стремится адаптироваться бизнес-среде путём сосредоточения работы самостоятельно управляемых отделений на различных либо смежных рынках.

Динамические сети имеют преимущества одновременно в специализации и гибкости, особенно при необходимости организации с минимальными затратами и минимальными потерями операционного времени многих независимых фирм для единовременного или краткосрочного совместного проекта. [10.с.494].

 

 

3. Организация реструктуризации предприятия

 

Недостатки в организации и работе государственных предприятий в условиях формирования рыночных отношений во многом являются следствием централизованной (планово-распорядительной) экономики и в целом той системы, которая определяла такую организацию. В силу этого реформирование предприятия должно осуществляться не только посредством реструктуризации самого предприятия (на микроуровне), но и путем необходимого изменения условий функционирования предприятий, создаваемых экономической системой. Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть успешно проведено собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации предприятия прежде всего зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. В то же время создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. Задача правительства состоит не в проведении реструктуризации предприятий для их адаптации к новым условиям функционирования, а в создании необходимых экономических и нормативно-правовых условий, способствующих этому процессу. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.

Целью реструктуризации предприятия является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими,  политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия.

Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.

Принципиальными и обязательными элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса). Два возможных базовых варианта взаимосвязи указанных элементов при реформировании предприятий приведены на рис.1.6 [6.с.545-546].  

Вариант «А»

Совершенствование управления

Реструктуризация основной деятельности

 

Вариант «Б»

Реструктуризация основной деятельности

Совершенствование управления

 

Рис. 1.6 Варианты организации работ по реформированию предприятия

Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также  совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.

Анализируя примеры положительного опыта реструктуризации российских предприятий, можно выделить три базовых положения:

1. Освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов полностью находятся в компетенции директоров предприятий и отечественных консультантов.

2. Реальный положительный опыт стратегического маркетинга с учетом международной конкуренции (поиск хорошего продукта и хорошей технологии) в большинстве случаев сосредоточен на Западе. Поэтому без привлечения западных консультантов и технологий решить эту задачу трудно и в ближайший период времени проблематично.

3. Создание благоприятных условий для инвестиций, необходимых при реформировании предприятий, зависит от правительства и от предприятия:

- на уровне правительства должны  быть решены вопросы создания благоприятного инвестиционного климата в стране;

- на уровне предприятия должны  быть обеспечены отбор высокоэффективных проектов для инвестирования, проведение качественного технико-экономического обоснования, а также эффективное управление их реализацией.

Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:

-  по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание во многих случаях может достигать до 30-40 лет,

-  по уровню организационного и управленческого сознания и техники - основные достижения современного менеджмента (1960-1990-х гг.) нам предстоит изучать и внедрять.

Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов и времени. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.

Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, отечественным предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.

Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате возникают крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) - обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогла при массовых неплатежах. Куцые реформы лишь завели в тупик, не дав предприятиям модернизировать производство, так как шансы на инвестиции были блокированы неэффективным менеджментом.

Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.

Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.

Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.

  Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.

  Типичные ошибки при реструктуризации:

1. Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя сделать их подвижными  и инициативными (например, предоставили  свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).

2. Предоставление организационной  свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.

Для решения этого вопроса главным препятствием является недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекает первая задача - научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.

Применительно к отечественным предприятиям можно сформулировать рекомендации поэтапности их реструктуризации и совершенствованию управления с учетом положительного российского опыта. При этом каждое конкретное предприятие может воспринимать эти рекомендации с учетом собственного состояния управления и результатов эффективности своей деятельности.

Можно рекомендовать следующий порядок работ по совершенствованию организации, управления и повышению эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятий.

   1 этап. Изучение и анализ проведенной реструктуризации и внедрения регулярного менеджмента. Важное значение на начальном этапе имеет осознание базовых истин: деятельность предприятия в любых условиях должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, деньги надо уметь считать, в том числе и на перспективу.

  2 этап. Необходимо принять решения по совершенствованию организации работ и управления, в том числе:

- проводится аудит и сокращаются  затраты;

- создается новый продукт, под  него перестраивается производство;

-управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и конкретных бизнесов по видам производственной деятельности.