Совершенствование процесса определения потребности в персонале

Ч = Число раб. мест × Загрузка раб. места (чел.) × Кяс.

 

Преобразовав формулу из метода расчета по нормам обслуживания, можно определить норматив численности Нч:

 

Нч = Объем работы / Норма обслуживания.

 

С помощью этой формулы можно подсчитать не только число рабочих, но и число необходимых руководителей. Только для этого следует заменить норму обслуживания нормой управляемости (это частный случай нормы обслуживания). Для руководителей нижнего уровня управления норма управляемости равна 12–15 человек. Для руководителей среднего уровня 8–10 человек, для руководителей высшего уровня норма управляемости равна 3–5 человек.

Кроме приведенных выше методов, для расчета численности персонала также можно использовать некоторые статистические методы, которые делятся на две основные группы:

• стохастические;
• методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. [1,с 120]

 

Чаще всего применяются такие стохастические методы, как:

• расчет числовых характеристик (применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна);
• регрессионный анализ (установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами)

 

Для регрессионного анализа используется следующая формула:

Тп=a + b×x ,

где Тп – трудоемкость работ; а- постоянная величина; b- коэффициент регрессии; х- влияющий фактор.

 

• корреляционный анализ (устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами)

Метод экспертных оценок:

• простая оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы);
• расширенная оценка, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку (проводится группой компетентных работников).

При однократной оценке потребность в персонале оценивается в отдельности каждым членом экспертной группы, затем согласовывается со всеми остальными. Однако, есть случаи, когда  оценка искажается под влиянием мнения более авторитетного члена группы экспертов. Для этого проводиться многократная оценка, на практике известная как метод Дельфи, которая позволяет выявить более объективную групповую оценку. Суть метода состоит в том, что он позволяет учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

 

3. Структура процесса определения потребности в персонале

Процесс определения потребности в персонале включает в себя три этапа:

- Оценку наличного потенциала  трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ  по развития персонала.

Как отмечает С.А.Сурков, конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. [3]

Таблица 3. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие  вне предприятия.
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности предприятия     Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры  рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической  политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие  на предприятие (внутренние)

Продолжение таблицы 3.

2.1.Запланированный объем  сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация  производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практические аспекты определения потребности в персонале на примере фирменного салона «Les Montres»

2.1.   Общая характеристика фирменного салона «Les Montres»

«Les Montres» - это официальный, надёжный дистрибьютор швейцарских часов на территории РФ.

 Открытие салона  состоялось 1 июня 1993 года. За 20 с лишним лет существования на отечественном рынке компания заслужила высокий авторитет в глазах потребителей и конкурентов. Основной идеей, на которой базируется деятельность салона «Les Montres», является наиболее полное удовлетворение запросов клиентов.

 «Les Montres» работает в крупных городах России, таких как Москва и Санкт-Петербург.

Все часы, предлагаемые салонами, имеют официальное происхождение, и на них распространяется гарантия компании–производителя. В обширном ассортименте магазинов представлено более 2000 моделей различных марок.

 

2. Организационная структура магазина «Les Montres»

 

Рассмотрим организационную структуру магазина «Les Montres» на примере салона в Москве (рис. 2)

Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно фирменного отдела  «Les Montres» в Санкт-Петербурге. Как видно из рис.2, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды

Численность работников  фирменного отдела «Консул» составляет 12 человек.

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Организационная структура салона «Les Montres» в Москве

 

3. Расчеты по определению потребности в персонале на примере фирменного магазина «Les Montres»

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

• программу мероприятий по привлечению персонала;
• методы оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
• программы развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Рассмотрим функции, обязанности персонала  и штатную численность персонала фирменного магазина «Les Montres», которые представлены в таблице 4.

Таблица  4. Функции и обязанности персонала

Должность	Количество штатных единиц	Обязанности
Директор магазина	1	Контролирует работу магазинов в Москве  по всем вопросам
Менеджер по персоналу	1	Участие  в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина
Административный директор	1	Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды
Директор по сбыту	1	Контролирует непосредственно работу сбыта товаров
Менеджеры по сбыту	2	Контролирует работу непосредственно отдела продаж
Продавцы-консультанты	4	Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей товаров, оформление покупок

 

 Продолжение таблицы 4.

Охранник	1	Следит за безопасностью работы магазина
Уборщица	1	Обеспечивает чистоту в магазинах
Итого	12

 

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 5.

Таблица 5. Динамика численности персонала

Показатели	2011	2012	2013
Численность персонала	11	11	12

 

 

 

Как видно из табл. 5, численность персонала в 2013 году увеличилась на одного человека.

Сведения о возрастном составе персонала фирменного магазина «Les Montres» в Москве представлены на рис.3.

Рисунок 3. Возрастной состав персонала фирменного магазина «Les Montres».

Как видно из рис. 4 возраст персонала фирменного салона «Les Montres» стал более молодым. Из рис. 4 также видно, что с 2011 по 2012 год возрастной состав персонала оставался неизменным, а в 2013 году было уволено 2 сотрудника в возрасте от 30 до 40 лет и принято 3 новых сотрудника в возрасте от20 до 30 лет.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2012 году составляет:

Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11– 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2012 году составляет:

Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11– 11)/ 11* 100% = 0%

В 2012 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2013 году составляет:

Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 3/11 * 100% = 27,27%

Коэффициент выбытия кадров в 2013 году составляет:

Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 2/ 11* 100% = 18,18%

Коэффициент текучести кадров в 2013 году составляет:

Kтекучести= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 2/ 11* 100 = 18,18%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2013 году.

Сведения о квалификационном составе персонала фирменного салона «Les Montres» представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Квалификационный состав персонала фирменного салона «Les Montres»

Из рис. 4 видно, что в 2013 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.