Современные системы оплаты труда и проблема справедливой оплаты труда в России

Из сказанного можно  сделать вывод о том, что основным недостатком данной системы является ее сложность, а также некоторая  непрозрачность системы критериев  для определения отельных коэффициентов. Внедрение возможно при условии, что общие правила и принципы установления расчета заработной платы будут определены на уровне нормативного акта. Для субъектов малой и средней предпринимательской деятельности использование бестарифной системы вряд ли возможно, так как ее применение связано с возможностью содержания довольно многочисленного штата квалифицированных специалистов.¹⁵

2.1.3. «Бонусная» система оплаты труда и «социальный пакет»

Все чаще на практике можно столкнуться  с использованием организациями «бонусной» системы оплаты труда своих сотрудников.

Как правило, под бонусом  понимается дополнительное вознаграждение, премия, выплачиваемое по итогам работы за соответствующий период времени (как правило, по итогам календарного года) или же по итогам отдельной работы (этапы работы), договора, проекта и т.п.

Бонусы системы направлены на усиление заинтересованности сотрудников  или целых коллективов работников в достижении соответствующих показателей, которые заранее определяются и  надлежащим образом документально оформляются.

«Премиальная лихорадка» охватила США, Европу и совсем недавно  «перекинулась» в Россию. Так, например, премирование подразделений широко используется компанией «Фиат». Так, в середине 80-х годов здесь под лозунгом «риск-ответственность-вознаграждение» значительно увеличили премии за эффективность работы подразделений по созданию новой продукции.¹⁶

Специальные бонусы могут выплачиваться руководящему составу по  итогам календарного года или иных периодов (этапов). Как правило, в таких случаях бонусы исчисляются в виде фиксированного процента, закрепленного в трудовых договорах с работниками или в специальных дополнительных соглашениях к ним.

Разновидностью «бонусов» являются специальные надбавки, устанавливаемые при условии достижения работниками соответствующих качественных или количественных характеристик трудовой деятельности, включая овладение новыми профессиями, повышение квалификации, увеличение производительности труда и качества выпускаемой продукции. То  есть изначально стороны согласуют оплату труда на основе базовых показателей (оклад плюс премия за выполнение показателей), а по итогам при условии достижения соответствующих показателей – выплату дополнительных сумм.

Так, в России с 2007 года внедрена специальная бонусная тарифно-окладная система оплаты труда для учителей. Учителя получают стимулирующие выплаты по результатам как аудиторной, так и внеаудиторной - научной деятельности. Однако здесь возникает спорный вопрос об эффективности данного внедрения, так как потенциально, таким образом, предполагалось улучшить качество преподавания, что же на практике – пока неизвестно.

Бонусные выплаты должны оформляться как премиальные, стимулирующие или поощрительные. Особая популярность «бонусных» выплат отмечена в банках российских: ЮниКредит Банк, «Тройка Диалог», Инвестторгбанке, Сбербанке и ВТБ, а также в американских страховых компаниях таких, как AIG.¹⁷

Более того бонусные выплаты  привлекательны для отечественных  работодателей в целях привлечения  иностранных «мозгов», что в целом представляется как доход будущих периодов. Сбербанк, например, пригласил на работу специалистов из Merrill Lynch, Deutsche Bank, Morgan Stanley и других крупнейших международных банков. Одна из самых заметных его побед — приход в «новый» Сбербанк харизматичного Илкки Салонена, человека, на протяжении почти 10 лет руководившего Международным Московским банком (теперь ЮниКредит Банк). Его согласие работать в «Сбере» и контролировать отношения с международными клиентами резко подняло престиж Сбербанка в глазах иностранных партнеров и инвесторов.

Помимо начисления бонусов  широкое распространение получила выплата социальных льгот (benefits). Причем система таких выплат выгодна как работникам, так и работодателям. Работник получает доступ к целому ряду «насущных» потребностей, а работодатель закрепляет ценных сотрудников, повышает заинтересованность сотрудников в результатах деятельности.¹⁸

Сильная социальная политика проводится на крупнейшей автомобильной корпорации Российской Федерации – группе компаний «Камаз». Компания развивает систему оказания социально-бытовых и социально-медицинских услуг, предоставляет льготы и компенсации в социально-бытовой и жилищной сферах, поддерживает полноценный отдых, развивает культуру и спорт. Предоставляя персоналу социальные льготы, компания понимает, что СМИ выполняют важные для социального самочувствия персонала функции, являющиеся средством достижения социального равноправия, способом поощрения за особые заслуги.¹⁹

Таким образом, выплаты  бонусов и социальных льгот во многом предопределяют мотивацию сотрудников, их приверженность, преданность своему труду, что в корпоративном духе способствует увеличению производительности, престижа компании.

2.2. Проблемы, возникающие при применении различных  форм оплаты труда.

Очевидно, что любая  система оплаты труда несовершенна и имеет свои преимущества и недостатки. Однако специфичность каждой формы обуславливает наличие дифференцированности в начислении заработной платы работников разного уровня, грейда.

2.2.1. Ошибочность в применении системы поощрений

В литературе по вопросам менеджмента  влияние материального стимулирования тенденция, что если работники считают, что им недоплачивают, производительность труда снижается, при этом она  не повышается, если им платят больше. Это является следствием, вытекающим из закона убывающей предельной доходности – эффектом владения: сравнение эмоций по модулю: человек болезненней реагирует на « урезание» заработной платы, нежели на ее повышение.

 Ежегодные опросы  работников о том, что же их стимулирует, остаются неизменными: удовлетворение от достигнутых успехов, признание коллег и высшего руководства, продвижение по карьерной лестнице и только после этого жалование.

Такими мерами стимулирования, как  сдельная оплата труда для рабочих, фондовые опционы для руководителей, специальные привилегии для обладателей звания «работник месяца» и комиссионные торговым агентам, мы обязаны бихевиористской теории. Исследования показывают, что по большому счету вознаграждения реально помогают добиться только одного: временного подчинения.

К тому же потенциальные затраты организации на налаживание поощрительной системы оплаты труда в долгосрочном плане могут быть весьма значительны. Фундаментальные ошибки бихевиористской теории в корне подрывают саму суть идеи добиться длительного и устойчивого изменения поведения работников или эффективности за счет использования поощрений. Элфи Кон, ведущий критик конкуренции,  при оценке проведения организацией программы стимулирования выделил шесть пунктов неэффективности поощрения:

• Оплата труда не является фактором мотивации
• Поощрения наказывают
• Поощрения разрушают взаимоотношения
• Поощрения идут в разрез со здравым смыслом
• Вознаграждения не вдохновляют на риск
• Поощрения подрывают интерес.²⁰

Однако многие менеджеры утверждают, что без вознаграждения на работе толку не добьешься. В итоге они просто могут найти убедительных аргументов и направить в желаемое русло поведении подчиненных. Предлагать вознаграждения тому, у кого явно отсутствует мотивация, - то же самое, что предлагать морскую воду умирающему от жажды.

В российской практике нематериальные факторы приобретают весомое значение, когда все потенциальные работодатели предлагают примерно одинаковый размер заработной платы. Обычно это касается рядовых специалистов. Чем выше должность, тем большее значение имеет нематериальная мотивация.

По мнению Аллы Бедненко, директору по персоналу розничной  сети «Эконика», заработная плата –  самый важный фактор при выборе работы в первую очередь для работников низшего звена. Для претендентов на топ-должности гораздо важнее бренд компании, стратегия ее развития и наличие у нее интересных проектов.

«Люди, для которых зарплата –  основной мотивирующий фактор, очень  опасны для компаний, работающих на конкурентных рынках, где наблюдается  сильный дефицит профессионалов, - рассуждает Ирина Бояршинова, генеральный директор компании «Сто регионов».– Если конкурирующая фирма предложит более интересный финансовый портфель, компания рискует потерять сотрудника.

Поэтому сейчас во многих организациях разрабатываются и применяются нематериальные способы удержания работником. Спектр их чрезвычайно широк, он включает, например, внутрикорпоративное обучение сотрудников. Если человек хочет сделать карьеру, то он может сначала пойти на худшие условия. Поработав в сильной компании можно приобрести опыт и знания, получить дополнительное корпоративное образование. Например, в компаниях большой аудиторской четверки существуют корпоративные университеты, в которых действительно стоит поучиться. Люди идут работать в такие компании не за деньгами: через год-два они становятся высоковостребованными специалистами»²¹.

Профессиональному HR-директору желательно иметь в своем арсенале набор методов  нематериальной мотивации и знать, какие из них будут наиболее эффективны в вашей компании с учетом специфики ее деятельности и корпоративной культуры, а каждому руководителю следует применять тот или иной подход с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

2.2.2. Критерии и ограничения эффективности системы вознаграждения.

Разрабатывая и внедряя  систему вознаграждения (компенсаций), любая компания стремится к повышению ее эффективности. Для повышения большей эффективности руководители прибегают к системе вознаграждения. Однако и здесь есть свои нюансы. Необходимо обязательно учитывать критерии эффективности системы мотивации.

Первый критерий. Воздействие на достижение целей  предприятия. Системный подход. Например, возникает ситуация, когда один или два сотрудника отдела выполнили планы по продажам, а остальные – нет. В данном случае при стопроцентной премии к окладу следует выплачивать 70-80% за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20-30% - при условии выполнения плана отделом. Еще Деттмер писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом»²².

Второй  критерий. Рост валовой выручки компании должен превышать рост фонда оплаты труда. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда в условиях роста оборота и прибыльности компании абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но относительное должно оставаться на том де уровне или снижаться.

Если обратиться к  системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования всегда приходится устанавливать «потолок». Таким образом, при выполнении ключевых показателей эффективности (KPI) на 100 % и выше выплачивается одинаковая сумма, например, 50% от оклада, что, конечно, не мотивирует работников на превышение  плановых заданий.

А для торговых оптовых  организаций хорошо бы, если бы процент  вознаграждения при выполнении KPI был выше: 100% выполнения KPI – 50% от оклада, 120% - 60% и т.д., до разумного предела.

Таким образом, важно иметь резервный фонд (иногда его называют золотым) для премирования сотрудников, добившихся выдающихся результатов.

Третий  критерий. Относительный рост при  проведении оценки персонала (в динамике). Не существует такой идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем к повышению его лояльности и приверженности предприятию

Ни для кого не секрет, что сотрудник, приобретя опыт, повысив  свою результативность и компетенцию (предприятие  вкладывало деньги в его обучение), не часто остается приверженным компании. Поэтому при разработке системы мотивации нудно всегда анализировать ее последствия.

Четвертый критерий. Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат. В зависимости от целей и стратегии компании важно определить влияние составляющих  компенсационного пакета на достижение тех или иных целей, и учесть мотивационные факторы, предпочтения сотрудников и руководителей данного предприятия.

Кроме того, для определения  составных частей компенсационного пакета мы должны найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами компании.

Пятый критерий. Гибкость разработанной системы мотивации.

Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе ключевых показателей эффективности подразделений, сотрудников.

По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20%.²³

Есть  одно важное ограничение. Можно внедрить данную систему в компании, и она будет эффективной при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не возникнет новый конкурент, не появится продукт-заменитель, а также действий со стороны политических сил.

Таким образом, эффективность  системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Если менеджер заинтересован в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию прибыли, возможно, в ущерб долгосрочным проектам компании, система сокращения премий или депремирование окажется эффективным инструментом. При этом она будет неплохо сочетаться с авторитарным стилем управления и сотрудниками, которых устраивают данные ценности и существующий психологический климат.

Кроме того, важно понимать, что не существует идеальной системы  мотивации и оплаты руда. Какую  бы систему менеджер не разработал, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие у конкретного предприятия.