Стратегия рыночной экономики

В реальной практике предприятие  может одновременно реализовывать  несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

Определение стратегии  предприятия. Этот процесс включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии.
2. Проведение анализа портфеля продукции.
3. Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Стратегический контроль. Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в  какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или  оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ.

Стратегический контроль выясняет, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию  и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей предприятия.

Руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой функционирует  предприятие. Если изменившиеся условия  делают невозможным достижение поставленных целей, то они должны быть скорректированы.

Заключительным этапом является оценка выбранной стратегии, которая осуществляется в виде анализа  прибыльности и достаточности учета  основных факторов, определяющих возможности  реализации стратегии и достижения поставленных целей.

Если стратегия соответствует  целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия (структуре, уровню производственных ресурсов и т.п.);
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выработка стратегии  предприятия - не самоцель стратегического  планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

 

2.Раработка  стратегии бизнеса на ЗАО «Пересвет»

2.1. Общая характеристика бизнеса

 

ЗАО «Пересвет» сформировано в мае 1999 года с целью наиболее полного удовлетворения спроса населения  Самарской области на майонезную продукцию.

Целью деятельности ЗАО  «Пересвет» является получение прибыли.

ЗАО «Пересвет»  создано  в целях удовлетворения потребностей предприятий и граждан в производимой им продукции, товаров народного  потребления, оказываемых услуг, а  также в целях получения прибыли.

Краткосрочные текущие  цели организации: увеличить слаженность  работы с поставщиками, организовать более четкую, корректную отчетность, быстрый документооборот, отбор  наиболее профессиональных кадровых работников, в т.ч. в аппарате управления, повысить качество обслуживания, в предстоящем году повысить товарооборот на 5% за счет стимулирования продаж.

Цели и задачи предприятия  на ближайшие 1-2 года в областях:

• управления в целом:  преобразование организационной структуры предприятия в соответствии с выбранной стратегией;
• организации и технологии  производства: введение новой производственной линии по дезодорации и рафинации растительных масел; увеличение производственной мощности для  запуска новых видов майонеза; разработка и реализация  проекта  введения производственной линии по переработке  соабстока.
• маркетинга и реализации продукции (услуг): создание отдела маркетинга для подготовки и реализации рекламных компаний (сотрудничество со СМИ), проведение исследований рынка: его насыщенности, спроса на тот или иной вид продукции, оценка преимуществ конкурентов. И выработка маркетинговой стратегии. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Организационная  структура ЗАО «Пересвет»

 

 

 

 

Приоритет отдается долгосрочным целям: таким как создание высоко организованной структуры, стабильно работающей, росту числа подразделений, увеличение разработок по новым направлениям, стратегия диверсификации, наращивание объемов договоров, и как следствие, моральная и материальная заинтересованность работников предприятия.

Стратегические цели  предприятия  на  5-и более лет - войти в  первую пятерку лидеров  рынка  по производству и реализации майонеза в Самарской области; стать лидером  по переработке и производству растительного  масла.

Область диверсификации  - как процесс проникновения нашей фирмы в новую  отрасль переработки соабстока и разработки нового оборудования для переработки вторичного сырья. Изготовление средств производства для дезодорации и рафинации  растительных масел и реализация его по ценам ниже западных аналогов.

Штат ЗАО «Пересвет» состоит  на сегодняшний момент из 26 человек. Структура организации представляет собой функционально-линейную структуру (рис. 1)  представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры  можно назвать:

Преимущества:

• возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• с трудом реагирует на изменения.

У ЗАО «Пересвет» в настоящее  время имеется уже отлаженная клиентская база, состоящая из 50 частных  предпринимателей и 40 организаций с ограниченной ответственностью. Клиентская база поделена на пятерых торговых агентов, которые заключают с ними договора, следят за товародвижением, своевременно принимают заказы от клиентов, консультируют о новом ассортименте.

Заказы вносятся в бланки  и  передаются оператору- склада, который  заносит заказ в компьютер, опечатывает  отборочный лист и передаёт кладовщикам, затем заказ набирается и отборочный лист возвращается к оператору- склада для оформления накладной. После  всех проделанных выше перечисленных операций товар доставляется к заказчику.

2.2.Введение наилучшей стратегии

 

Разработка стратегии  всегда основывается на анализе конкурентоспособности  предприятия.

Конкурентоспособность анализируемого объекта желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая полезный эффект данного объекта и объектов – конкурентов за нормативный срок их службы и совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

При сравнительной оценке эффективности деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных  рынков) возможно использование следующих  критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:

Продуктовый критерий включает:

1. Марка продукта

2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

3. Интегральный показатель  уровня качества продукта (если  интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)

4. Качество упаковки

5. Уровень предпродажной  подготовки

6. Уровень послепродажного  обслуживания

7. Рыночная доля

8. Скорость изменения  объема продаж

Критерий цены предполагает:

1. Уровень цен

2. Гибкость ценовой  политики

3. Назначение цен на  новые товары

Доведение продукта до потребителя включает:

1. Объем реализации  по разным каналам сбыта

2. Численный состав  сотрудников сбытовых служб и  торговых агентов

3. Уровень их квалификации

4. Эффективность работы  каналов сбыта (соотношение объема  реализации с затратами по  созданию и функционированию  отдельных каналов сбыта) 

5. Использование инструментов  прямого маркетинга:

Продвижение продукта включат:

1. Уровень рекламной деятельности: бюджет рекламной деятельности;

• виды рекламы;

• используемые СМИ;
• характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы  стимулирования сбыта (отдельно  для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):

• ценовые скидки и наценки:
• премии;

 

 

Таблица 1 - Параметры конкурирующих  компаний

 

Наименование	ЗАО «Пересвет»	СЖК	СФ ООО “Балтимор”	ЗАО «ЭФКО»
Доля рынка	5%	30%	10%	25%
Ассортимент	5 наименований	4 наименования	6 наименований	4 наименования
Упаковка	Средняя	Средняя	Выше среднего	Средняя
Качество	Среднее	Выше среднего	Среднее	Высокое
Цена	Средняя	Средняя	Высокая	Высокая
Реклама	Незначительная	Средняя	Массированная	Средняя
Поставки	Периодические	Регулярные	Регулярные	Регулярные
Скидки	Всем	Всем	Всем	Всем

 

 

 

• купоны;
• лотереи и конкурсы;
• пакетные продажи;
• предоставление бесплатных образцов и др.;
• размер бюджета стимулирования.

3. Использование персональной продажи  (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).

4. Использование инструментов  связи с общественностью (наличие  специального подразделения или  отдельных сотрудников, осуществляющих  связь с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты презентации, пресс-релизы и т.д.