Учет материальных затрат

    Снабженческо-заготовительная   деятельность связана с: затратами   по приобретению топлива, энергии,  сырья, материалов, компонентов и  комплектующих изделий; приемкой, хранением и сортировкой ТМЦ  от поставщиков; контролем за  уровнем обеспечения запасами; управлением  материально-техническими запасами  в целом.

    Разделение  процессов  позволяет классифицировать затраты  по следующим основаниям:

по компонентам затрат;

по степени воздействия  на общую сумму затрат;

по отношению к объему поставок;

по видам работ;

по местам возникновения  затрат.

По компонентам затраты  подразделяются следующим образом:

    - Затраты на  содержание запасов, т.е. связанные  с владением запасами: коммерческие  затраты (проценты, страхование,  налог на имущество);

- затраты на хранение (содержание складов, операции  по перемещению запасов); затраты,  связанные с риском потерь  вследствие устаревания, порчи,  замены одного вида материала  на складе другим, замедлением  темпов потребления данного продукта; возможности получения прибыли  путем вложения средств в альтернативные  направления – увеличение производственной  мощности, снижение стоимости продукции,  капиталовложения в другие предприятия,  выплата дивидендов. Общая ежегодная  сумма этих затрат примерно  соответствует величине вложений  капитала в запасы.

    - затраты, связанные   с размером партий, т.е. затраты,  пропорциональные количеству заказанных  партий, а не количеству выпускаемых  изделий: выдача и закрытие  заказов; ведение переговоров;  подготовка производства – наладка  оборудования, испытание первого  образца изделия, брак, полученный  при наладке оборудования, потери  времени на период освоения  операций; потеря мощности при  изменении видов работ; затраты  на перемещение партий, оперативное  планирование и расходы, связанные  с ускорением оборота оборотных  средств; риск исчерпания запасов.  Общая годовая сумма перечисленных  затрат в расчете на единицу  материалов пропорционально количеству  выданных заказов.

    - затраты, связанные   с дефицитом запасов, т.е. возникающие  при отсутствии необходимых материалов; ускорение доставки поступающих  материалов – расходы на связь,  на разъезды, оплата командировочных  сотрудникам, дополнительные расходы,  вызванные малыми размерами партий, премии за быструю доставку  изделий; ускорение движения заказов  на предприятии – затраты на  изменение графика очередности  заказов, дополнительные затраты, связанные с дроблением партий; ускорение поставки отгруженных материалов – расходы на связь, расходы на перевозку товаров отдельными партиями, премии за быструю транспортировку ; коммерческие убытки и расходы – потеря прибылей и рост доли накладных расходов ввиду сокращения объема продаж из-за отсутствия требуемых материалов, необходимость дополнительных расходов на поощрение мероприятий по сохранению объема продаж. Общая годовая сумма этих потерь пропорциональна количеству товаров, запасы которых исчерпаны полностью или почти полностью.

    - затраты на  управление запасами: на обучение  технического управленческого персонала;  на содержание технического персонала.  Ежегодная общая сумма затрат  примерно пропорциональна объему  капиталовложений в запасы.

По степени воздействия  на общую сумму затрат  их группируют в регулируемые и нерегулируемые5.

    К регулируемым  относятся затраты, величина которых   находится в прямой зависимости   от воздействия на них менеджера.  В данном случае ответственными  за эти затраты являются заведующие  складами, менеджеры групп закупки   материалов, групп подготовки производства  и контроля за издержками производства, групп оформления заказов.

    В случаях, когда  менеджеры не могут влиять  на величину затрат, затраты классифицируются  как нерегулируемые (амортизация   складских помещений, затраты  на содержание персонала управления  складом).

    Эта классификация   позволяет повышать ответственность   работников, занимающихся обеспечением  запасами предприятия и принятием   решений либо о собственном  производстве, либо о закупке  полуфабрикатов.

    По  отношению  к объему поставок различают  затраты временные и релевантные.

      Временные  затраты – это инвестиции в  запасы. Большие предприятия вынуждены  вкладывать оборотные средства  в создание крупных активов.  Такие затраты влияют на прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были иммобилизованы при инвестировании в запасы, а использованы по другим направлениям. К ним относятся затраты, зависящие от количества купленных единиц запасов. В связи с этим важна информация о временных затратах, чтобы вложения не становились неоправданно большими и приносили доход.

    Релевантные затраты  – это затраты, связанные   с хранением запасов и выполнением   заказа. В стоимость хранения  запасов  обычно входят: вмененные  потери по инвестициям в запасы; дополнительные расходы по страхованию;  дополнительные затраты на складское  хранение и стоимость хранения  запасов; дополнительные расходы  на обработку материала; затраты,  возникающие вследствие морального  износа и ухудшения характеристик  запасов. В релевантные затраты  на хранение включают только  те статьи, которые меняются в  зависимости от уровня запасов. 

    По видам работ  затраты классифицируют в соответствии  с технологией хранения запасов:  погрузочно-разгрузочные, транспортные  работы, сортировка, складирование,  физико-химические анализы и др6. Классификация по видам работ  закладывается в основу построения  смет затрат и системы контроля  за издержками. Однако эта группировка  не позволяет подготовить достаточно  достоверную информацию для организации  системы контроля по центрам  ответственности, так как один  и тот же вид работ будет  выполняться для разных мест  одним или несколькими исполнителями,  внутренними подразделениями и  внешними подрядчиками. В соответствии  с этим классификация затрат  по видам работ дополняется  группировкой по местам возникновения  затрат.

    Классификация затрат по местам их возникновения зависит от организационной структуры управления, поэтому на каждом предприятии разрабатывается своя номенклатура статей.

    Таким образом,  в создании системы обеспечения  информацией разных уровней управления  важное место отводится выбору  показателей деятельности снабженческо-заготовительных служб. В любом случае управление затратами на снабженческо-заготовительную деятельность основано на их количественном движении и классификации товарно-материальных запасов. При этом обращается внимание на то, что в управленческом учете классификацию запасов проводят по другим признакам, чем в финансовом учете.

2.1.2. Определение необходимого размера материальных запасов

Оптимальный размер запаса будет определяться теми затратами, на которые оказывают влияние  количество хранящихся запасов или  количество сделанных заказов. Если большее количество единиц заказывается одновременно, меньше заказов потребуется  сделать за год, т.е. уменьшится стоимость  выполнения заказа.

Оптимальный размер заказа - это такое заказанное количество, при котором стоимость всего  объема заказов и хранения запасов  будет минимальной.

 Оптимальный размер  заказа можно рассчитать с  помощью таблицы совокупной стоимости  заказов различной величины, графически  или по формулам. Создание запасов требует дополнительных финансовых затрат, поэтому возникает необходимость в сокращении этих затрат с помощью достижения оптимального баланса между объемом запаса, с одной стороны, и финансовыми затратами — с другой. Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных товаров или определением экономического (оптимального) размера заказа — EOQ (Есоnomic Оrder Quаnтiтy), который вычисляется по формуле:

где А — затраты на производство;

D — средний уровень  спроса;

v — удельные затраты  на производство;

r — затраты на хранение

Для того чтобы определить момент, когда нужно сделать заказ  на получение дополнительных запасов (т. е. время повторного заказа), необходимо выяснить, сколько времени пройдет  от оформления заказа до фактической  поставки запасов. Этот период называется циклом запаса. В определенно известных  условиях время повторного заказа находят  умножением количества дней (недель) цикла  заказа на ежедневный (ежегодный) расход запасов за данный период.

 Оптимальный размер  заказа и момент его размещения  у поставщика или на производстве  зависят от величины страхового  запаса. Рассмотренные выше формулы  расчетов действенны при определенных  условиях: точности прогнозов, своевременном  пересмотре сроков поставок, недопущении  дублирования заказов, хранении  страховых запасов у поставщика. Если прогноз точен, то необходимо  лишь иметь достаточный страховой  запас, чтобы покрыть разницу  между фактическим и предполагаемым  объемом спроса в период циклов  поставки.

Страховые запасы служат своего рода «аварийным» источником снабжения  в тех случаях, когда спрос  на данный товар превышает ожидания. На практике спрос на товары удается  точно спрогнозировать чрезвычайно  редко. Это же относится и к  точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда возникает необходимость  создания страховых товарно-материальных запасов.

 Можно выделить несколько  причин, по которым предприниматели  заказывают больший объем товаров,  чем требуется на данный момент:

 • задержка получения  заказанных товаров;

 • возможность получить  товар в неполном объеме, что  вынуждает заказчиков (в особенности  посредников) хранить какое-то  время те или иные товары  на складе;

 • предоставление  скидок, получаемых заказчиком при  покупке им крупной партии  товаров;

 • одинаковая величина  транспортных, накладных и других  расходов независимо от объема  партии. (Например, стоимость одного  контейнера будет одна и та  же независимо от того, загружен  полностью контейнер или нет.)

Предлагаемые услуги в  той или иной степени представляют собой функцию ее резервных запасов  и наоборот: резервные запасы компании являются функцией ее услуг. Компания будет пытаться минимизировать уровень  своих резервных запасов в  соответствии со стратегией обслуживания заказчиков. И здесь возникает  необходимость компромисса —  между издержками хранения резервных  запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям спроса, и выгодами, получаемыми компанией  при поддержании такого уровня обслуживания своих клиентов. Следовательно, определение  точного уровня необходимых резервных  запасов зависит от трех факторов:

1) возможного колебания  сроков восстановления уровня  запасов;

2) колебания спроса на  соответствующие товары на протяжении  срока реализации заказа;

3) осуществляемой данной  компанией стратегии обслуживания  заказчиков.

 Определить точный  уровень необходимых резервных  запасов в условиях нестабильности  сроков реализации заказов, изменчивого  спроса на товары и материалы  достаточно сложно. Для нахождения  удовлетворительных решений проблем,  связанных с резервными товарно-материальными  запасами, необходимо использовать  моделирование или имитацию различных  сценариев.

На практике спрос на запасы (или их использование) нестабилен. Для защиты от неопределенности предприятие  будет иметь резервные запасы сырья, незавершенного производства и  готовой продукции.

 

2.1.3. Сокращение запасов сырья

Большинство предприятий  руководствуется в области закупок  стандартными правилами:

- увеличивать объемы партий  сырья и комплектующих – «это  позволит сократить транспортные  расходы и добиться от поставщика  скидок за объемы»;

- покупать товар как  можно дешевле – «чем дешевле  купим, тем больше заработаем»;

- снижать все расходы  – «каждый сэкономленный рубль  увеличивает прибыль».

К чему приводит следование этим правилам? Чтобы заказывать большие  объемы партий, приходится реже делать заказы или опираться на долгосрочные прогнозы, которые чем более далекие, тем ненадежнее. Попытки договориться с поставщиками о снижении цен  и выбить у них максимальные скидки не будут способствовать их лояльности. Т.к. заказы c меньшей маржой всегда менее приоритетны, их выполнение всегда будет задерживаться. Из-за этого  могут пострадать сроки производства, а срочные дозаказы сырья и  комплектующих неизбежно приведут к росту затрат.

Обычно для планирования поставок на месяц рассчитывают потребность, усредненную на основе годового плана  или прогноза. Для управления уровнем  запасов используется так называемый принцип минимакса, когда устанавливают  самый высокий и самый низкий допустимые уровни заказов. В общем  случае при снижении запаса до минимального уровня формируется дозаказ, при  наступлении начала расчетного месяца формируется поставка, и запас  достигает максимального уровня. Однако очень часто уровень запасов  при таком управлении поднимается  значительно выше установленного максимума. На рисунке 2 приведен пример, как выглядят графики заказов и потребления, основанных на этих правилах. Не удивительно, что предприятия, применяющие их, сегодня не слишком эффективны.

Некоторые предприятия используют методы ABC- и XYZ-анализов, совмещение которых  позволяет объединить запасы в группы со схожей динамикой и стабильностью  потребления. На основе АВС-анализа  определяется степень влияния позиций  номенклатуры на производственную логистику, а XYZ позволяет проанализировать стабильность потребления и поставок. Однако в  результате их совмещения получается 9 групп объектов анализа, которые  довольно трудно перевести в форму, удобную для ежедневного применения.

Теория ограничений предлагает более простой и гибкий метод  управления запасами – приблизить уровень запаса к его текущему потреблению. Алгоритм прост, динамичен  и позволяет сразу же реагировать  на изменения расхода сырья, не прибегая к сложным механизмам расчета  и прогнозирования.