Шпаргалка по "Государственному и региональному управлению"

Функции управления персоналом - основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале. Пугачев В.П. на основе анализа отечественной и зарубежной литературы выделяет следующие функции:

-         планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников;

-         определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

-         - маркетинг персонала;

-         подбор, оценка, отбор и принятие на работу;

-         адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

-         планирование карьеры, обеспечение профессионального продвижения роста работников;

-         мотивация персонала;

-         руководство персоналом;

-         управление расходами на персонал;

-         организация рабочих мест;

-         обеспечение оптимального распределения работ;

-         высвобождение персонала;

-         освобождение персонала;

-         кадровое делопроизводство; сбор, хранение, учет анкетных данных;

-         управление информацией – оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;

-         контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка и тд.

*Вопрос 25. Методы оценки персонала государственной службы.

Цель оценки – измерение эффективности работы. Ее можно представить как продолжение функции контроля.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной, мотивационной. Административная функция оценки состоит в том, что каждая организация должна выявлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений: о продолжении совместной работы или ее прекращении.

Предмет оценки – профессионально-квалификационные характеристики, степень участия в решении поставленных перед организацией задач, результаты труда, организаторские способности, личностные качества.

Традиционным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация кад­ров — это проверка, определение соответствия деловой ква­лификации, уровня знаний и навыков работника, иных об­щественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служеб­ной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. Аттестационный процесс состоит из нескольких частей: аттестационное собеседование, текущий контроль в течении всего аттестационного периода, обсуждение сотрудником и руководителем работы в течении всего аттестационного периода. Итогом аттестационного процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей  в течение аттестационного периода.

Оценка может быть вынесена с помощью нескольких методов:

      метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальный аттестационный лист по стандартной шкале оценок);

      метод сравнительных оценок ( сравниваются сотрудники одного отдела);

      метод управления посредством установки целей ( сотрудник и его руководитель определяют цели сотрудника на определенный период, а через некоторое время  руководитель оценивает выполнение каждой цели (в процентах) и всего личного плана (набора целей);

      360 градусная аттестация (оценка сотрудника производится его руководителем, коллегами и подчиненными на основе заполнения форм);

      метод психологических тестов и программ оценки потенциала сотрудников (специалисты психологи с помощью тестов, заданий, упражнений оценивают личностные характеристики сотрудника, его потенциал);

      метод самооценки – сам аттестуемый оценивает свои профессиональные, деловые и личностные качества.

ФЗ «Об основах ГС РФ» в Статье 24:

1. Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда проводится его аттестация.

2. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

3. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

              К методам оценки можно отнести – подготовка рефератов, привлечение к подготовке проектов нормативных актов; деловые игры, «Центр оценки».

*Вопрос 29. Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» - японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.

Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны для данной организации или для данно­го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти­ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на­емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки дей­ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так­тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай­шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не­формальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль­но высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи­ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формирова­нием экономических отношений между производителями това­ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве­ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес­кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно­сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак­теризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол­нять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер­шенствования некоторого собственного опыта управления по об­разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со­здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте­чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит прин­ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг­кой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль­ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде­ли, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побу­дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива­ясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздви­гая их. Далеко не все работники данной организации или пред­приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - пример­но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су­щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу­дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле­менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен­но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши­рокое использование жестких должностных инструкций, каждо­дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ­ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми­рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля­ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин­дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ­водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по­становке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс­лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос­тавляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо­го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер­шенно неприемлема для других.

*Вопрос 30. Сущность, виды, динамика организационных конфликтов.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижен ию, несовпадение интересов , желаний и т.д.

Субъектами К являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.)

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк)

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

В российской управленческой науке существует единогласный подход относительно признаков конфликта:

-         наличие ситуаций, воспринимаемой участниками, как конфликтной;

-         желание участников конфликта продолжить конфликтное взаимодействие до достижений своих целей;

-         осознание конфликтного взаимодействия  двух сторон третьей стороной.

Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака.

Виды конфликтов:

1.      По природе возникновения: социальные (между социальными группами), национальные, этнические, организационные, эмоциональные,;

2.      Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня;

3.      От количества участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые;

4.      По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

5.      По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок).

6.      По функциям:  конструктивные и деструктивные.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Функции конфликта:

              а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны;