Анализ конкурентного окружения предприятия при разработке стратегического решения на примере ЗАО «Углехимпродукт»

УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ  НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ: наличие барьеров входа в данную отрасль очень высоки, поскольку правительство РФ в данной отрасли проводит жесткую политику лицензирования. Без особой специализации и знаний в отрасли трудно открыть новую фирму в строительстве и в обслуживающих строительство отраслях, кроме того некоторые поставщики начинают ограничивать число своих партнеров в связи с ростом подделок низкого качества, оформляя авторские права на данный вид продукции.

Стартовые затраты для  новых игроков очень высоки –  это связано с оформлением  особой лицензии на данный вид деятельности, наличие склада, офиса, а также  наличие стартового ассортимента, что  в общей сложности определяет минимальную сумму начальных  затрат в размере двух миллионов  рублей.

Кроме того, появление новых  игроков на рынке возможно с появлением новых материалов, новых технологий в отрасли отопительного оборудования. На первом этапе новые фирмы могут  иметь некоторое преимущество по отношению со старыми игроками, но фирмы крепко утвердившиеся на рынке  тоже склонны к поиску новшеств и  на следующем этапе новые фирмы  могут оказаться не конкурентоспособным  в связи с несопоставимыми  объемами, которые могут предоставить старые фирмы.    

УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ  ПРОДУКТОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ: в данном случае очень существенным является внедрение на рынок полипропиленовой трубы, что является заменителем металлопластиковой трубы Henco. Кроме того на рынке идет конкуренция котельного оборудования. Существует множество производителей данного оборудования, разного качества, но приоритетным остается фактор низкой цены менее качественного оборудования.    

РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ  ПОКУПАТЕЛЕЙ: поскольку реализация и монтаж отопительного оборудования является обслуживающей подотраслью строительства, то желание строительных фирм является определяющим. Поэтому приоритетным направлением в освоении данного рынка предприятием «Углехимпродукт» является монтаж индивидуальных коттеджных домов, где строительство осуществляет не строительная фирма, целью которой является уменьшение издержек и извлечения максимальной прибыли, а сам хозяин, осуществляющий строительство жилья для собственного заселения, с которым можно найти компромисс и поставить качественные материалы.  

РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ  ПОСТАВЩИКОВ: поставщиками в данной отрасли являются крупные заводы (Viessman, Henco, Henrad…) , для них не представляет интереса работа с мелкими фирмами. Большие предприятия реализуют свою продукцию через дилеров. Фирмы, имеющие прямой доступ к заводским поставщикам, имеют преимущество перед остальными.

УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ  В ОТРАСЛИ: уровень конкуренции довольно высок, есть определенная сложность в поиске клиентов, которым были бы интересны услуги ЗАО «Углехимпродукт». В основном весь монтаж на большие объекты осуществляют сами строительные компании. Данный рынок очень зависит от строительной отрасли, при замедлении темпов строительства конкуренция возрастает.

В целом компания «Углехимпродукт» старается проводить политику ценообразования  смежную с рынком. Наличие качественной продукции у данной фирмы отличает ее от других фирм в Калининграде. Конкуренты предприятия стараются реализовывать  более дешевую продукцию, но зачастую низкой по качеству.

Все факторы, влияющие на данную отрасль, влияют, как и на конкурентов, так и на саму фирму практически  одинаково. Крупные предприятия  являются исключением. Существует также  фактор, который определяет приоритет  тех или иных фирм: наличие связей в администрации Калининградской  области, особенно в сфере строительства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Выбор стратегических  решений по результатам оценки  конкурентов. 

 

По сравнению с конкурентами, компания «Углехимпродукт» не имеет  больших объемов, является средней  компанией по объемам реализации товаров и услуг.

Сущность стратегии данного  предприятия  может заключаться в доминировании в узком сегменте рынка или в удовлетворении нестандартного спроса на локальном рынке. Можно как уже говорилось ранее выбрать один приоритетный вид продукции и продвигать его на рынке, этот вид также может тянуть и остальные товарные позиции. Наличие нестандартного спроса маловероятно в данной отрасли, но возможно. Все приоритетным направлением в компании можно считать закрепление компании на узком сегменте рынка, что не требует больших инвестиций, по сравнению с увеличением ассортимента по всем позициям в условиях ограничения финансовых резервов компании.

Основными особенностями  является узкая специализация, определенный круг потребителей.

Характеристика товара и  спроса: наличие уникального товара с высоким качеством, ограниченный спрос на данную продукцию по мере объемов строительства, предприятие  имеет в своем наличии товар  как высокого качества по высокой  цене, так и товар с более  низким качеством по низкой цене.

Факторы конкурентной борьбы: ЗАО «Углехимпродукт» работает в  течение 15 лет в отрасли отопительного  оборудования и имеет высокую  приспособленность к рынку монтажных  систем.

Поэтому для предприятия  больше подходит патиентный (нишевой) тип стратегии.

Важно иметь в виду, что  компания не имеет в своем ассортименте всех позиций отопительного оборудования. Существенного развития требует  позиция котельного оборудования. Для  расширения этой позиции требуются  новые специалисты для получения  лицензии для осуществления предприятием данной деятельности. Кроме того, для  предприятия важно расширение ассортимента. Так, к примеру, позиция фильтров для воды не связана прямым образом  с водоснабжением, а тем более  с отоплением. Но данная позиция  вытекает из специфики водоснабжения  коттеджного дома, к примеру. По этому, компания, осуществляя монтаж отопительного оборудования и систем водоснабжения, может предлагать и водяные фильтра, проводя анализ воды и рекомендуя определенный набор фильтровального оборудования.

В расширении любой позиции  существует деятельность по монтажу  оборудования и его обслуживанию. Кроме поставки материалов компания может осуществлять и их обслуживание, но для этого необходимы определенные специалисты. Наличие специалистов является слишком затратной для  предприятия и выход из этой ситуации лежит через поиск партнеров, которые проводят обслуживание и  монтаж котельного и иного оборудования отсутствующего на фирме. Используя  партнерские соглашения «Углехимпродукт» может иметь определенный процент  с реализации продукции через  партнеров. В дальнейшем при наличии  должных объемов компания может  иметь собственных специалистов и развивать отстающие позиции  внутри компании, без посредников.        

Для предприятия «Углехимпродукт» применим как интенсивный рост, который  заключается в укреплении позиций  на старых рынках, расширение границ рынка  со старым товаром, так как предприятие  не освоило до конца свою нишу и  имеет перспективы для углубления своего присутствия на рынке, и диверсификационный рост, который может быть достигнут  с помощью: пополнение рынка аналогичными своими товарами, компания в данный момент начинает работу с новыми поставщиками, которые предлагают выгодные цены по полипропилену, а также по другим видам продукции уже утвердившиеся  на рынке; также важно пополнение ассортимента новыми видами товаров, таких  как котельное оборудования и  фильтры; также возможно появление  новых видов твердотопливных  котлов, внедрение которых возможно на рынок Калининградской области  в связи с неполной газификацией.

Для предприятия «Углехимпродукт» больше подходит применение сдержанной стратегии, при уверенности в  своих клиентах, при ограниченности финансовых резервов.

Важным фактором в планировании организации является ранжирование объектов по их важности. Для предприятия  «Углехимпродукт» наиболее важным является жизнеобеспечение малоэтажных коттеджных домов, строительство которых является постоянным и сотрудничество в данном виде строительства является самым простым, так как возможны некоторые компромиссы, а также основной минус строительства больших объектов является вяло текучесть, процесс строительства многоквартирного дома растягивается на несколько лет, как реализация проекта коттеджа осуществляется в течение одного года. В больших объектах возможны многочисленные ошибки в проектировании, недостатка финансовых средств в связи с изменением общей ситуации в стране, как например, финансовый кризис, что влечет приостановление строительства.

Основным конкурентным преимуществом  предприятия является долгосрочное присутствие на рынке с 1994 года. Компания в состоянии осуществлять быстрый  монтаж всего имеющегося оборудования.

Рекламная деятельность в  данной отрасли через СМИ является малоэффективной. Больше всего для  рекламы является предпочтительным информация через интернет источники, где можно расположить подробную  информацию о деятельности компании, о ее ассортименте, месторасположении. Данный вид продукции является специализированным для строительной отрасли и не нуждается в рекламе широких  масс. Все специалисты, занимающейся строительством и нуждающихся в  услугах компании, через интернет ресурсы могут найти данную организацию. Поэтому важно в рекламной  деятельности продвижение сайта  компании через поисковики и рассылки.

Кадровый состав предприятия  давно сложился и практически  не менялся с самого начала деятельности компании. Это может быть существенным плюсом поскольку такие сотрудники имеют существенную квалификацию и  опыт, но старые сотрудники не способны приспосабливаться к новым условиям рынка. Поэтому компания заинтересована в поиске новых молодых сотрудников.

Расширение деятельности компании лежит в мобильности  сотрудников для поиска клиентов, строящихся коттеджей в пригородных  районах. Важным фактором является поиск  новых поставщиков, которые способны для предприятия сделать существенные скидки. Открытие новых позиций в  деятельности предприятия лежит  через увеличение объемов, поиска клиентов, разработка новых способов монтажа  при уменьшении затрат материалов.       

 

 

 

 

Заключение.

В ходе данной работы были выявлены сильные, слабые стороны предприятия, проведен анализ факторов влияющих на данное предприятие, на отрасль, на реакцию  конкурентов.

Определены основные задачи предприятия, приоритеты развития с  позиции наличия ресурсов у предприятия, его потенциала, закрепленных позиций.

На основании факторов, влияющих на предприятие, выбран тип  стратегии, определена политика роста  компании.

ЗАО «Углехимпродукт» является небольшой компанией, поэтому не представляется возможным тягаться с гигантами данной отрасли, более  целесообразно придерживаться сдержанной стратегии.

Поиск новых поставщиков, более качественной продукции по более низким ценам является для  фирмы определяющим.

На предприятие существенно  влияют колебание курсов, уровень  инфляции.

Кадровая политика должна проводиться более жесткая, так  как старые кадры не приспособлены к меняющимся рыночным условиям.

Нынешнее развитие предприятия  в основном лежит в увеличении объемов реализации товаров и  услуг, чему мешает недостаточная мобильность, информированность сотрудников  о состоянии рынка.

В целом компания успешно  работает в течение 15 лет, за это  время накоплен значительный потенциал, но фирма является малоизвестной  на рынке.

С другой стороны на развитие фирмы влияет специфика строительной отрасли. Эта деятельность является сезонной, объемы строительства зависят  не только от погодных, но и от экономических  факторов в Калининградской области, а даже скорее от экономического состояния  всей страны в целом.

У компании имеются надежные партнеры за рубежом, имеются надежные поставщики. Но внутри региона взаимодействие с фирмами, осуществляющими схожую деятельность, не является сильной  стороной предприятия.

У предприятия имеются  старые позиции, требующие улучшения, которые планируется продвинуть через открытие новых позиций. Но за основу можно взять и один товар, который имеет преимущество на рынке, продвинув его можно улучшить и остальные позиции.

Для предприятия важно  усилить рекламную активность, сделать  фирму более известной на рынке.

В выборе стратегии развития важно определить возможности конкурентов, возможно, перенять у них некоторые  способы и решения.

Важно определить способы, с  помощью которых предприятие  может опередить конкурентов  по качеству товаров и услуг, успешно  конкурируя с ними по ценам.

 

___________Корбут С.Л.      27.11.2010   

                   Список используемых источников.

 

1. Налоговый кодекс РФ от 31.07.1998 с изменениями и дополнениями.

2. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа / И. Альтшулер. – М.: Вершина, 2006. – 232 с.

3. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. - М.: Вершина, 2008. - 480 с.

4. Гиляровская Л.Т., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская. – М.: Проспект 2006. – 360 с.

5. Данченок Л.А. Маркетинг / Л.А. Данченок. – М.: МГУ, 2005. – 300 с.

6. Коробейников О.П. Экономика предприятия / Д.В. Хавин,  В.В. Ноздрин – Нижний Новгород: НГАСУ, 2003. – 271 с.

7. Лапенков В.И Технико-экономический анализ деятельности предприятия / Сангадиев З.Г. – Улан Удэ: ВСГТУ, 2000. – 240 с.

8. Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин – М.: Омега-л, 2005. – 656 с.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая – Мн.: Новое знание, 2006 – 652 с.

10. Титов В.И. Экономика предприятия / В.И. Титов – М.: Эксмо, 2008. –

416 с.

11. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет – М.: Инфра – М, 2006. – 415 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхудинов – М.: ЗАО «Бизнес школа Интел – Синтез», 2000. – 640 с.

13. Шадрина Г.В. Экономический анализ / Г.В. Шадрина – М.: МФПА,

2005. – 161 с.

14. Устав предприятия ЗАО «Углехимпродукт».