Конкурентоспроможності та запропонувати шляхи щодо її підвищення та подальшу стратегію ВАТ «Концерн Хлібпром»

Через несприятливі умови діяльності в 2008 році, що пов'язані із регулюванням рентабельності хлібобулочної продукції органами місцевої влади, основні гравці ринку зменшили активність в інвестиційній діяльності. Через кредитну кризу та брак оборотних коштів інвестиційні плани хлібовиробників будуть заморожені також і в 2009 році. Зокрема плани щодо збільшення потужностей скоріше за все будуть заморожені такими гравцями ринку як Київхліб (будівництво хлібобулочного заводу в Київській області та потужностей по зберіганню зерна), Донецькхліб (будівництво заводу в Полтаві), Холдинг Т і С (будівництво заводу в Київській області), Стіомі Холдинг (експансія, збільшення потужностей), Куліничі (будівництво заводу в м. Харків та збільшення потужностей в Полтаві).

На українському ринку хлібопродуктів, відбувається якісна зміна попиту, що являється наслідком росту рівня зайнятості, зміни у способі життя споживачів. Основними чинниками впливу а попит на хлібобулочну продукцію є:

• бажання споживача вживати корисну для здоров’я продукцію. Споживачі дедалі більше піклуються про своє здоров'я та частіше цікавляться продукцією із вмістом корисних інгредієнтів, збагачену мінералами та вітамінами, без цукру та знежирену;
• зручність продукції. При цьому перевага надається такій продукції, розфасовка якої максимально задовольняє потреби споживача, на споживання якої витрачається мінімум зусиль. Сучасний спосіб життя, при якому все менше приділяється уваги приготуванню їжі, зумовлює попит на заморожені напівфабрикати, порізану продукцію, продукцію з дрібним розфасуванням;
• бажання отримати максимум задоволення від споживання продукції. Споживачі віддають перевагу продукції з кращою упаковкою, формою, оздобленням.

В асортиментному ряду хлібобулочних виробів за останні роки відбуваються зміни: продовжують скорочуватися об’єми випуску пшеничного і житнього хліба, збільшується випуск хліба із суміші житнього і пшеничного борошна та булочних виробів. Також освоюються та заповнюються нові сегменти ринку. Одночасно зростає роль упаковки як засіб розпізнавання торгової марки та носія інформації про виробника.

Як і будь-яка інша галузь хлібопекарна має внутрішньо притаманні ій особливості, які визначають умови функціонування й особливості, які визначають умови функціонування та розвитку її підприємств.

Концентрація капіталу призвела до того, що на сьогодні більше 50% ринку хлібопродуктів зосереджено в руках таких великих холдингів та регіональних гравців, як: ВАТ «Київхліб», ЗАТ «Холдинг»Т і С», ТОВ «Холдинг «Хлібні інвестиції», ВАТ «Концерн Хлібпром», ВАТ «Коровай», ЗАТ «Укрзернопром», ВАТ «Донбасхліб», АТ «Дніпрохліб», ВАТ «Сумський хлібокомбінат», ВАТ «Житомирхліб», ЗАТ «Агросервіс 2000» тощо (Додаток К).

РОЗДІЛ 3

ЗАХОДИ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Вибір стратегічних напрямків  розвитку підприємства

Визначимо основні напрямки стратегічного розвитку підприємства за допомогою матриці SWOT-аналізу (Додаток Ц).

На даному етапі слід звернути особливу увагу на WO-стратегія, яка враховує усунення недоліків та слабких місць в діяльності підприємства та використання можливостей зовнішнього середовища, однак вона не передбачає досить ризикованих дій по розширенню виробництва. Слід зазначити, що впровадження SO-стратегії, яка передбачає активні дії по придбанню нової виробничої лінії, розширення штату персоналу, збільшення обсягів виробництва, не може бути ефективною без усунення наявних недоліків на даному етапі. Так, наприклад, при недостатньо ефективно функціонуючій системі маркетингу, не варто сподіватися на якісне проведення дослідження ринку та прогнозування попиту, а це пов’язано з можливістю втрат через перевиробництво, залишки готової продукції тощо.

Отже, до виконання слід прийняти стратегію помірного розвитку, що передбачає виправлення помилок в маркетинговій, організаційній та управлінській діяльності. Ця стратегія містить наступні кроки:

1. Вдосконалення маркетингу – цей захід спрямований на вдосконалення служби маркетингу на підприємстві, на сьогоднішній день в ВАТ «Концерн Хлібпром» є посада маркетолога, але не проводиться достатньо ефективної роботи з дослідження ринків, рекламування товарів, маркетингового аналізу, планування асортименту продукції. Маркетингова робота повинна бути сконцентрована у одному напрямку діяльності підприємства, вона повинна проводитися комплексно в узгодженні з основною стратегію підприємства. Необхідно проводити постійні дослідження ринку збуту, виявляти можливості розширення випуску, або ж необхідність впровадження нового виробу, з врахування життєвого циклу товару. Уся маркетингова робота повинна проводитися на вищому рівні управління, тобто уповноважений з маркетингової діяльності повинен вносити свої пропозиції та приймати участь в розробці стратегії на рівні з вищими менеджерами.
2. Другий напрямок стратегії - активізація рекламування продукції. Рекламна стратегія повинна бути обґрунтованою, чіткою спрямованою на поширення відомості товарів підприємства серед цільової аудиторії, але при цьому необхідно ретельно планувати рекламний бюджет та уникати зайвих невиправданих витрат. Проведення рекламної компанії може відбуватися із залученням рекламних агентств або силами самого підприємства, при наявності відповідних фахівців. Реклама повинна бути ефективною, цілеспрямованою, добре спланованою.
3. Вдосконалення організаційної політики. Важливо переглянути методи організації виробництва, визначити резерви підвищення продуктивності праці та продуктивності обладнання. Необхідно зменшити число простоїв. Крім того стратегія передбачає впровадження новітніх ідей з управління, таких як „точно-вчасно”, „ощадливе виробництво”. Ці ідеї сприятимуть не тільки покращенню рівня організації робочого місця та всього виробничого процесу, зменшенню залишків готової продукції та запасів на складах, прискоренню обертання оборотних коштів, але й дозволять значно підвищити якість продукції, що випускається, а це, в свою чергу, сприятиме іміджу підприємства та збільшенню попиту на продукцію ВАТ «Концерн Хлібпром».
4. Автоматизація управління. Впровадження відповідного програмного забезпечення, підвищення рівня комп’ютеризації робочих місць службовців дозволить скоротити обсяг управлінської роботи, що в свою чергу призведе до економії витрат на оплату праці. Але при цьому необхідно враховувати негативний досвід з автоматизації управління багатьох українських підприємств, коли невірно вибране програмне забезпечення, що не враховувало дійсні потреби підприємства, його вхідні і вихідні інформаційні потоки, задачі і цілі, призводило до подвоєння обсягу роботи. Програмне забезпечення необхідно впроваджувати за участю усіх працівників з врахуванням їх функцій, задач, повсякденних обов’язків. Важливо також навчити персонал ним користуватися.
5. Відкриття нових магазинів у Львові. Як показує попередній досвід роботи підприємства, відкриття магазинів у Вінниці та кіосків у  
   Львові дозволило збільшити обсяги продажів підприємства, збільшити рентабельність продажів. Крім того наявність фірмових магазинів сприяє іміджу підприємства, з’являється можливість проводження всіляких рекламних заходів, стимулювання збуту, крім того вивчення попиту у власному магазину значно спрощують роботу з проведення дослідження ринку.

Приведені заходи містять основні позиції зі стратегічного розвитку ВАТ «Концерн Хлібпром», впровадження їх у життя дозволить не тільки зберегти позиції підприємства на ринку, але й зайняти лідируюче положення.

Слід підкреслити, що у даний час більш обґрунтованою та доцільною є стратегія поступового розвитку, мобілізації усіх незадіяних резервів підприємства, виправлення помилок у господарській, управлінській, фінансовій, виробничій, маркетинговій діяльностях, зменшення витрат, ніж агресивна стратегія розширення виробництва, що потребує значних грошових коштів. Розширення виробництва за рахунок впровадження високотехнологічного обладнання, яке дозволить значно підвищити продуктивність, повинно стояти серед перспективних цілей підприємства, але лише за умови проведення ринкового дослідження з метою з’ясування потреб та очікувань споживачів, ринкового потенціалу тощо; мобілізації ресурсів підприємства .

3.2. Впровадження організаційної  структури управління  орієнтоване на розв’язання стратегічних проблем.

При розробці принципів і методики проектування структур управління важливо відійти від представлення структури як застиглого набору органів, що відповідають кожній спеціалізованій функції управління. Організаційна структура управління - поняття багатобічне. Воно, насамперед, включає систему цілей і їхній розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинний бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж відносяться склад підрозділів, що пов'язані визначеними відносинами; розподіл задач і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині організації, що відбиває співвідношення централізації і децентралізації управління. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації і документообіг в організації. Нарешті, організаційна структура - це поведінкова система, це люди і їхні групи, що постійно вступають у різні взаємини для рішення загальних задач.

При виборі оптимальної структури управління ВАТ «Концерн Хлібпром» повинний дотримуватися наступних принципів:

1) не випустити з уваги ні  одну з управлінських задач, без  рішення яких реалізація цілей  виявиться неповною;

2) виявити і взаємоув’язати  стосовно до цих задач систему  функцій, прав і відповідальності  по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра ділянки;

3) досліджувати й організаційно  оформити всі зв'язки і відносини  по горизонталі управління, тобто  по координації діяльності різних  ланок і органів управління  при виконанні загальних поточних задач і реалізації перспективних міжфункціональних програм;

4) забезпечити органічне сполучення  вертикалі і горизонталі управління, маючи у вигляді перебування  оптимального для даних умов  співвідношення централізації і  децентралізації в управління. Усе це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структури, детального аналізу і визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів і форм їхньої координації.

Основні недоліки організаційної структури ВАТ «Концерн Хлібпром» з огляду на обрану стратегію наступні:

• відсутній маркетинговий відділ на підприємстві, недостатньо ефективно виконується маркетингова робота, маркетолог підприємства не має необхідного рівня та обсягу повноважень для розробки якісної маркетингової стратегії;
• відсутній відповідальний за якість (інженер з якості або служба якості) для підвищення конкурентоспроможності необхідно враховувати новітні тенденції в сфері якості;
• економічний відділ та бухгалтерія перевантажені повноваженнями, що не завжди відносяться до їх компетенції, ці відділи дуже численні, їх необхідно скоротити за рахунок автоматизації управління;
• необхідно активізувати роботу відділу комп’ютерного та програмного забезпечення, який сьогодні представлений єдиним інженером та операторами, які виконують ту роботу, що можуть виконати при відповідній підготовці безпосередньо спеціалісти на своїх робочих місцях, що обладнані комп’ютерами (як наприклад, друк листа, введення даних, відправлення електронної пошти). Головним завданням відділу повинно стати забезпечення підприємства якісними програмами, вибір обладнання, що відповідає задачам, які на ньому виконуються, узгодження роботи програмного забезпечення в усіх відділах, організація та проведення навчання працівників роботі з комп’ютерами и програмами безпосередньо на робочих місцях.

Пропонуємо заходи з впровадження організаційної структури управління орієнтованої на розв’язання стратегічних проблем (Додаток Ш).

За рахунок впровадження цих заходів можливість скоротити:

• 3-х операторів;
• 4-х працівників бухгалтерії;
• 2-х працівників економічного відділу;
• 1 працівника виробничого відділу;
• 1 правника відділу матеріально-технічного постачання.

На роботу буде прийнято:

• 2-х працівників маркетингового відділу;
• 2-х працівників відділу комп’ютерного та програмного забезпечення;
• менеджера з якості;
• менеджера з комерції;

Всього економія витрат на оплату праці (при середньомісячному заробітку 1 працюючого 1024 грн.) складе: 11 * 1024 – 4 * 1024  = 86,02 тис. грн. на рік.

Але окрім економії витрат на оплату праці будуть досягнуті наступні завдання:

• прискориться та спроститься процес прийняття управлінських рішень;
• зменшиться обсяг управлінської роботи та навантаження на деякі відділи;
• скоротяться витрати;
• буде вдосконалена організації виробництва;
• підвищиться якість продукції;
• зросте попит на продукцію підприємства;
• збільшиться продуктивність праці тощо.

Організаційна структура підприємства повинна відображати основні його стратегічні цілі, лише за цієї умови вдасться досягти бажаного рівня конкурентноздатності.

ВИСНОВКИ

З розвитком ринкових відносин в Україні, посиленням конкуренції між суб’єктами господарювання виникає проблема забезпечення їх кон-курентоспроможності, що є головною передумовою підтримання стійких позицій підприємств на внутрішньому та міжнародному ринках. Успіх підприємства в умовах конкурентної боротьби обумовлюється здійсненням постійного моніторингу позицій на ринку, дослідженням сильних та слабких сторін власної господарської діяльності і конкурентів, здатністю пристосовуватись до змін ринкових ситуацій.

Об’єктом дослідження було обрано підприємство виробничої галузі – ВАТ «Концерн Хлібпром». Аналіз економіко-господарської діяльності показав, що підприємство має задовільний фінансовий стан, має достатньо нове та потужне обладнання, значний ресурсний потенціал, але при цьому спостерігається негативна тенденція до погіршення майже усіх  розрахованих показників його діяльності, не зважаючи на зростання обсягів реалізації.

У данній роботі розглянуті не тільки основні економічні показники підприємства, а й ситуація на сировинному ринку та конкурентне середовище, що дало змогу зробити аналіз конкурентоспроможності підприємства в галузі.

Концентрація капіталу призвела до того, що на сьогодні більше 50% ринку хлібопродуктів зосереджено в руках таких великих холдингів та регіональних гравців, як: ВАТ «Київхліб», ЗАТ «Холдинг»Т і С», ТОВ «Холдинг «Хлібні інвестиції», ВАТ «Концерн Хлібпром», ВАТ «Коровай», ЗАТ «Укрзернопром», ВАТ «Донбасхліб», АТ «Дніпрохліб», ВАТ «Сумський хлібокомбінат», ВАТ «Житомирхліб», ЗАТ «Агросервіс 2000».

Аналіз конкурентоспроможності показав, що ВАТ «Концерн Хлібпром» має непогані показники, він знаходиться на четвертій позиції (5,8 % ринку), лідерство на ринку утримує ВАТ «Київхліб». Це свідчить про значний потенціал ВАТ «Концерн Хлібпром» на ринку українських хлібопродуктів.