Маркетинг на предприятии

Возможные стратегии лидеров  рынка.

Расширение рынка - при  расширении рынка в целом, как  правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для  привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду  высокой цены или отсутствия у  продукта требуемых характеристик.

Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.

Повышение интенсивности  употребления товара.

 

Защита доли на рынке посредством  оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность  использовать шесть оборонительных стратегий.

1. Позиционная оборона.  Основной принцип любой обороны  — построение неприступных фортификационных  сооружений на границах своей  территории.

2. Защита флангов. Ответом  на действия конкурентов может  быть выпуск лидером еще одной  марки, направленной на то, чтобы  превзойти конкурентное преимущество  преследователя.

3. Упреждающие оборонительные  действия. Если компанию не устраивает  пассивная позиция, она опережает  концентрирующих силы противников  и наносит упреждающий удар, нарушая  тем самым планы каждого из  них. Существует и такая возможность,  как рассылка конкурентам недвусмысленных  сигналов (несущих реальные данные  или дезинформацию), предостерегающих  их от проведения атак. Обладающий  богатыми ресурсами лидер рынка  имеет возможность и просто  игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут  кровью» в бесплодных атаках.

4. Контратака. Эффективный  метод контратаки — вторжение  на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма  контратаки — экономическая или  политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать  снижение цен на некоторые  виды продукции (обычно наиболее  рентабельные для конкурентов)  при их повышении на другие  свои товары или заявить о  подготовке к производству нового  продукта, чтобы потребители прекратили  закупки у соперника. Кроме  того, в арсенале остается лоббирование  невыгодных конкуренту политических  решений.

5. Мобильная защита. Лидер  раздвигает свои рубежи за  счет расширения и диверсификации  рынков. При расширении рынка  компания переносит внимание  с конкретного продукта на  потребности, которые удовлетворяет  данный класс товаров в целом,  ведет научно-исследовательские  работы по всей технологической  цепочке.

6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический от-ход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.

Расширение доли своего присутствия  на рынке, даже если размеры рынка  не меняются.

Издержки расширения рынка  могут значительно превысить  получаемый доход. Поэтому прежде чем  решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние  трех факторов.

Первый фактор — возможность  конфликта с антимонопольным  законодательством.

Второй фактор — высокие  экономические издержки. В целом  расширение доли рынка нецелесообразно  в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться  «эффектом масштаба», а также  при наличии непривлекательных  сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники  поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.

Третий фактор — последствия  неправильной стратегии при создании ком-плекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство

В погоне за увеличением  своей доли на рынке новички могут  атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства  претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются  со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:

• Лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);
• Фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);
• Удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытес-нить существующие товары, предлагая их модицификации);
• Технологический скачок (стратегия, характерная для it-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);
• Партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

К основным конкурентным действиям  в рамках атакующей стратегии  можно отнести следующие:

• Стратегия ценовых скидок;
• Стратегия удешевления товаров (в т.ч. Со снижением качества);
• Стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);
• Стратегия расширения ассортимента продукции;
• Стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);
• Стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);
• Стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);
• Стратегия снижения издержек производства;
• Интенсивная реклама.

Стратегии последователя

Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции.

Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку.

Экономия на исследованиях  и разработках, на коммуникациях  с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться  с ним. В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн).

В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом  рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары.

Принадлежащие компаниям  «владения» весьма устойчивы.

Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям  стандартные условия, обычно скопированные  у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания.

Это вовсе не означает, что  ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей:

• Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.
• Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.
• Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.
• Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Стратегии нишевика

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком  рынке или в нише.

Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более  крупными компаниями и стремятся  занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Компании, занимающие малую  долю рынка в рамках небольших  ниш, могут быть высокодоходными.

В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

Ключевой момент — узкая  специализация.

Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

Ключевая идея ниши –  специализация.

Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

• Специализация по конечным пользователям;
• Специализация по вертикальному уровню производства;
• Специализация в зависимости от размеров клиентов;
• Специализация на особых клиентах;
• Географическая специализация;
• Продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);
• Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;
• Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;
• Специализация на определенном соотношении цены и качества;
• Специализация на обслуживании;
• Специализация на каналах распределения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Предприятие может строить  свое управление исходя из разных концепций  – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и  инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей  продукции, и др. однако в настоящее  время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная  на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

В основу управления маркетинговой  деятельностью на предприятии входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб  маркетинга предприятия и контроль маркетинговой деятельности. Сложившаяся  экономическая ситуация вынуждает  российские предприятия начинать использовать маркетинговую информацию при формировании планов производства.

Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые принципы управления. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета, главным образом, внутренних условий развития предприятия. В конкурентной, быстро меняющейся внешней среде производители вынуждены формировать план производства под рыночные условия.

Необходимыми условиями  при этом становятся гибкое производство, развитая информационная база маркетинга и его интегрированность с  деятельностью других подразделений  и служб предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Волков О.И., Девяткин О.В. – Организация производства на предприятии (фирме), – М.: ИНФРА-М, 2009. – 448 с.

2. Гоберман В.А. – Основы производственного менеджмента, – М.: Юристъ, 2010. –336 с.

3. Малюк В.И. – Проектирование структур производственных предприятий. – М.: Бизнес-пресса, 2010. – 320 с.

4. Поляк Г.Б. – Финансы, денежное обращение и кредит, – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 386 с.

5. Романенко И.В. – Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2009. –264с.

6. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. – Экономика предприятий, – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 312 с.

7. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. – Организация производства и управление предприятием,– М.: ИНФРА – М., 2009. – 528 с.

8. Фатхутдинов Р.А.  – Организация производства, – М.: ИНФРА – М., 2009. – 672 с.

9. Федорова Н.Н. – Организационная структура управления предприятием, – М.: КноРус, 2011. – 256 с.