Мотивация потребителей на примере ОАО "Барановичский комбинат пищевых прдуктов"

•   производственно-технические  курсы;

•   курсы целевого назначения;

•   обучение рабочих  вторым и смежным профессиям;

•   экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно  демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала  предприятия наделяя наиболее перспективных  сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые  возможности. Активно поощряется участие  работников предприятия в принятии управленческих решений методом  проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных  рабочих групп, ориентированных  на решение четко поставленных задач  и достижений определенных целей. При  этом большое внимание уделяется  подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Удовлетворенность персонала  ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов» повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

ПУТИ повышениЯ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ труда на ОАО  «Барановичский комбинат пищевых продуктов»

 

 

3.1 Корреляционно-регрессионный анализ для оценки системы мотивации труда в ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов»

 

 

В таблице 3.1 представлены исходные данные для проведения корреляционно-регрессионного анализа.

 

Таблица 3.1 – Исходные данные

Год	Производительность труда, млн. р. (y)	Средняя заработная плата, млн. руб. (х)
2007	2275	1934
2008	2359	1990
2009	2394	1965
2010	2570	2226
2011	2956	2338

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Задачи проведения корреляционно-регрессионного анализа следующие:

а) определить уравнение  связи между производительностью труда (у) и средней заработной платой (x);

б) вычислить коэффициенты корреляции и проанализировать тесноту  связи между ними;

в) оценить качество построенной  модели, вычислить среднюю ошибку аппроксимации и коэффициент  детерминации;

г) дать экономическую интерпретацию  полученных результатов;

д) определить точечные интервальные прогнозные оценки факторов модели на 2 года вперед.

Чтобы определить, как повлияет изменение  фактора x на изменение величины y, необходимо вычислить матрицу коэффициент корреляции с помощью функции КОРРЕЛ. 

Данный коэффициент равен 0,95, что  свидетельствует о тесной зависимости  между факторами. Однако показатель тесноты связи может искажаться под действием случайных величин. В связи с этим необходимо провести регрессионный анализ, результаты которого представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Результаты регрессионного анализа

Примечание –  Источник: собственная разработка

 

Рассмотрим представленную на рисунке 3.1 регрессионную статистику.

Величина R-квадрат, называемая также мерой определенности, характеризует качество полученной регрессионной прямой. Это качество выражается степенью соответствия между исходными данными и регрессионной моделью (расчетными данными). Мера определенности всегда находится в пределах интервала [0;1]. В нашем случае мера определенности равна 0,95, т.е. 95% рассеивания зависимых переменных объясняется линейной регрессией, а 5% рассеивания y остались необъяснимы. Эти 5% рассеивания у могут быть вызваны либо случайными ошибками эксперимента, либо тем, что линейная регрессионная модель плохо согласуется с экспериментальными данными. Рассчитанный уровень значимости F-критерий подтверждает данный критерий.

Множественный R - коэффициент множественной корреляции R - выражает степень зависимости независимых переменных (X) и зависимой переменной (Y) и равен квадратному корню из коэффициента детерминации, эта величина принимает значения в интервале от нуля до единицы. В простом линейном регрессионном анализе множественный R равен коэффициенту корреляции Пирсона. Действительно, множественный R в нашем случае равен коэффициенту корреляции Пирсона (0,946).

Исходя из расчетов, можно  записать уравнение регрессии:

 

У=-465,61+1,424х

 

С целью прогнозирования средней заработной платы необходимо построить график временного ряда средней заработной платы и их линии тренда.

Рисунок 3.2 - Корреляционное поле зависимости средней заработной платы, млн. р.

Примечание – Источник: собственная  разработка

 

Таким образом, получили уравнение  зависимости средней заработной платы  от периода наблюдения:

Х=1777,2+104,44t

 

Для временного ряда средней заработной платы х рассчитываются следующие прогнозные значения:

при t = 6       х = 2403,84;  при t = 7       х= 2508,28

Для получения прогнозных оценок производительности труда в ОАО «БКПП» на 2 года вперед необходимо в модель У=-465,61+1,424х подставить найденные прогнозные значения х:

 

при t = 6  х = 2403,84  y= 2957,45816; 

при t = 7  х= 2508,28  y= 3106,18072

 

Результаты полученного прогноза представлены в таблице 3.3.

 

Таблица 3.2 – Прогноз производительности труда

Год	Производительность труда, млн. р. (y)	Средняя заработная плата, млн. руб. (х)
2007	2275	1934
2008	2359	1990
2009	2394	1965
2010	2570	2226
2011	2956	2338
2012	2957,46	2403,84
2013	3106,18	2508,28

Примечание –  Источник: собственная разработка

 

Данные таблицы свидетельствуют  об увеличении средней заработной платы, что приводит к повышению производительности труда в ОАО «БКПП».

 

 

 

 

 

 

3.2 Мероприятия по повышению  мотивирования труда рабочих  на предприятии

 

 

Исследование существующей системы мотивации персонала было проведено на двух уровнях: отраслевом  и организационном.  На первом уровне был произведен анализ организации систем стимулирования персонала в ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов» и предприятий пищевой промышленности в целом.  Он позволил выявить, что  системам мотивации персонала многих присущ ряд недостатков, существенно снижающих их эффективность:

• слабая связь достигнутой экономической эффективности предприятия, групповой и индивидуальной производительности труда с мотивацией персонала;
• в системах мотивации персонала слабо учитываются особенности функционирования энергопредприятий;
• наличие диспропорций в структуре заработной платы персонала, в частности, нарушено соотношение постоянной и переменной ее частей.

На втором уровне было проведено  исследование системы мотивации персонала ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов», которое также выявило ряд недостатков в ее организации:

• низкая доля тарифной составляющей в заработной плате работников и отсутствие механизма дифференциации тарифной части заработной платы у рабочих;
• начисление премиального вознаграждения работнику производится на основе не индивидуальных, а коллективных результатов деятельности;
• большое количество показателей и условий премирования, приводящих к значительному дроблению средств, предназначенных для поощрения, излишнему усложнению системы мотивации персонала, что делает ее противоречивой и непонятной для работников;
• социальные выплаты и дополнительное материальное вознаграждение осуществляются на основе принципа уравнительности, т.е. без учета индивидуальных результатов, достигнутых работником;
• отсутствие мотивов к творческой и инновационной деятельности;
• узость используемых  социально-психологических и моральных стимулов и отсутствие должного внимания социально-психологическому климату и удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни.

Оценка эффективности  на всех уровнях управления  производится, исходя из степени достижения ключевых показателей эффективности, последовательно  взаимоувязанной для всех уровней  организационной иерархии.

Производимые социальные выплаты на предприятии предложено подразделять на компенсационные (связаны с условиями производственной деятельности, поддержанием работоспособности, выполнением обязанностей), поддерживающие (для наименее социально защищенных  групп работников)  и поощрительные. Первые две группы выплат предоставляются всем работникам ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов» в равной мере. Производство поощрительных выплат (путевки, питание, единовременные выплаты и др.) должно основываться на учете результатов труда работника, при условии достижения определенных установленных показателей. Также должны учитываться  особенности категорий работников, на которых они направлены: молодые специалисты, специалисты остродефицитных профессий, работники предпенсионного и пенсионного  возраста.

Аналогичный порядок распределения, в основе которого должен лежать учет результативности труда, либо принадлежности сотрудника к определенной  группе, предусматривается и при поощрении  персонала в виде дополнительных материальных выплат (медицинское страхование работников, негосударственное пенсионное обеспечение, улучшение жилищных условий работников), а также в системе признания заслуг.  В систему признания заслуг предприятия включены такие организационные мотивы, как поощрение работников наградами (почетная грамота, почетное звание, благодарность), направление на учебу, должностное продвижение работников.

В основе оценки эффективности  работы лежит использование метода управления по целям, что позволяет  обеспечить взаимосвязь результатов труда каждого работника с результатами деятельности подразделения и предприятия в целом. Такой подход позволит установить важнейшую связь между индивидуальными действиями и общими целями, определить приоритетные направления деятельности каждого структурного подразделения и сконцентрировать усилия всех работников организации на решении наиболее важных задач организации.

  В основе оценки эффективности работы лежит использование метода управления по целям, что позволяет обеспечить взаимосвязь результатов труда каждого работника с результатами деятельности подразделения и предприятия в целом. Такой подход позволит установить важнейшую связь между индивидуальными действиями и общими целями, определить приоритетные направления деятельности каждого структурного подразделения и сконцентрировать усилия всех работников организации на решении наиболее важных задач организации.

На предприятии необходимо постоянно совершенствовать методику планирования показателя мотивации  труда, его расчета, который бы определялся  на основе сокращения необходимых затрат рабочего времени на изготовление единицы  продукции, вызванного внедрением новой  техники, передовых технологий, повышением навыка и опыта рабочих и объективно действующих факторов, вызывающих изменение  стоимостной оценки выпускаемой  продукции, которые будут оказывать  свое влияние при любом объемном показателе измерения производительности труда, его эффективности.

Разработка системы мотивирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Применение принципа системности  предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих  воздействий на результаты деятельности объекта мотивации. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход мотивационных воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.