Мотивация потребителей на примере ОАО "Барановичский комбинат пищевых прдуктов"

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями  целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость  формирования и/или удержания конкретных преимуществ на соответствующих  целевых  рынках, а также развитием  НТП и возможностями использования  его результатов для повышения  эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования  самих структур. Такие возможности  предусматривают:

- совершенствование структур  за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование  полномочий на более низкие  уровни. Линейные структуры превращаются  в более плоские за счет  сокращения числа уровней управления  с одновременным укреплением  функций и сокращением подразделений  на одном иерархичном уровне;

- замену механических  структур на адаптивные. Такой  переход является наиболее радикальной  формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный   лидер с командой;

- интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур  внутри механической структуры,  например, путем создания бизнес - центров, бригадных структур, проектных  групп и др.;

- формирование структур  будущего (модульные и атомистические  организации), обеспечивающих общую  направленность на массовую экономику  при одновременной возможности  производства и выпуска нестандартных  продуктов, ориентированных на  индивидуальный заказ и обслуживание  отдельного потребителя. Внедрение  этих структур может быть реализовано  при переходе от индустриальной  фазы организации к информационной.

Предложения по совершенствованию  существующей организационной структуры  управления, которая будет более  эффективно влиять на мотивацию персонала:

1. Правильное распределение задач, функций и прав в аппарате управления, оперативное решение вопросов, связанных с управлением текущими делами.
2. Увеличение управляемости на каждом уровне управления;
3. При составлении бизнес – планов шире использовать стратегическое планирование (попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на развитие рынка, поведение конкурентов);
4. Обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия.
5. Интеграция отдельных служб, создание мощных объединений на основе концентрации персонала и возможностей.

Мотивация труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективной мотивации, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Мотивация как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность  не может побудить работника к  каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается  с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять  ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

От уровня развития эффективности  общественных факторов производства во многом зависит и дееспособность живого труда. Качество живого труда  всегда характеризуется особенностями  его взаимодействия с общественным трудом.

Развитие живого труда  предполагает необходимую материально-техническую  базу, и уровень подготовки рабочей  силы должен не только соответствовать, но и опережать развитие средств  производства.

Можно предложить руководству  ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов» применять следующие методы мотивации персонала: повременная оплата труда; премии; плата за отсутствие прогулов; оплата за обучение; доплата за стаж; дополнительные выплаты и компенсации; групповые премии; продвижение по службе; признание результативности; повышение квалификации и обучение; имидж работы; заработанные отгулы; гибкий рабочий график; гарантированная работа; качество труда; охрана труда; поощрение различных творческих групп и неформальных объединений.

Эти методы мотивации будут  способствовать повышению уровня производительности труда, заинтересовывать работников к  более эффективному и качественному  труду в ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов».

Таким образом, повышение  эффективности труда определяет глубину интенсификации. Конечным результатом  является снижение стоимости товаров, общественно необходимых затрат труда на единицу полезного свойства продукции. Эффективность соответствующая  потенциальным возможностям, определяемая структурной взаимосвязью личных и  общественных элементов и характеризует  плодотворность, результативность всякого  труда. Она характеризуется чистым, свободным от возмещения затрат общественного  труда, добавленным результатом  труда на единицу его затрат. Поэтому  ее целесообразно определить лишь в  стоимостной форме как отношение  прибыли к затратам на оплату и  содержание живого труда.

Работники имеют ярко выраженную структурированность: руководители, специалисты, младшие служащие, рабочие. К каждой из этих категорий применим специфический  подход к мотивации труда. То, что применимо к рабочему может совершенно не подойти к лицам творческого труда.

 

 

 

 

3.3 Расчет экономического эффекта  от предложенных мероприятий

 

 

Комплекс мероприятий  по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников на предприятии предполагает рост заработной платы, а также рост размера и количества премий. Однако известно, что рост как основной, так и дополнительной заработной платы должен сопровождаться ростом производительности труда. С целью выявления возможных резервов предлагаемой системы улучшения системы мотивации труда необходимо установить степень влияния заинтересованности работников на основные результаты деятельности предприятии, а также выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Как показывает анализ, в  2011 г. году по сравнению с 2010 г. использование рабочего времени улучшилось. Каждый рабочий отработал 222 дня вместо 217 за прошлый год. Снижение целодневных потерь рабочего времени произошло за счет проведения мероприятий по сокращению простоев. В связи с улучшением организации производства в 2011 г. по сравнению с 2010 г. среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб. В связи с улучшением организации производства в 2011 г. по сравнению с 2010 г. среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб. или на 2,6 %.

В целом по предприятию  это позволит увеличить объем  производства на

721,3 * 8 * 222 * 390 = 499,6 млн. руб.

 

Вместе с тем, удельный вес потерь рабочего времени в  максимально возможном фонде  рабочего времени в 2010 году составил 0,2 % на одного списочного работника. Ликвидация потерь рабочего времени данного рода позволит увеличить объем производства еще на:

 

12718 * 0,002 = 25,4 млн. руб.

 

Общий рост объемов производства составит:

 

499,6 + 25,4 = 525,036 млн. руб.

 

Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников в направлении оплаты труда на ОАО «Барановичский комбинат пищевых продуктов» должны способствовать росту заинтересованности работников в результатах своего труда, что должно привести к ликвидации потерь рабочего времени и росту объемов производства на 525,036 млн. руб..

Среднечасовая выработка  на одного работника при этом увеличится на 721,3 руб. или на 2,6 %.

 

 

3.4 Зарубежный опыт

 

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных  систем заработной платы. Системы отдельных  стран характеризуются отличительными чертами: Швеции – солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и  рационализаторство, Германии – стимулированием  роста производительности, США –  оплатой за квалификацию, Великобритании – оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции - индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается  общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности  производства.

В странах с развитой рыночной экономикой постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в  зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в  условиях НТП все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой - на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надежность и качество продукции. Отсюда ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п., т.е. показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива фирмы в целом. Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает ее действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

В Швеции переменная часть  зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы  и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Соответственно в  структуре зарплаты учитываются  такие факторы, как психологическое  напряжение и ответственность за организацию работы, за ее качество, за обеспечение функционирования оборудования.

В политике заработной платы  используют и систему заслуг. Система  «оценки заслуг» предназначена  для установления заработной платы  работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются  работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование  рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности  за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» наибольшее распространение получила в США.

Различные формы финансового  участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах  фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной  работе, что в конечном счете выражается в росте прибыли, производительности труда.

Стимулирование повышения  качества рабочей силы (развития персонала) направлено на:

1) привлечение и отбор  кадров при найме;

2) систематическую аттестацию  кадров;

3) закрепление кадров  на предприятиях;

4) создание на предприятиях  соответствующих организационно-технических  и социально-экономических условий  труда;

5) материальное стимулирование  непрерывного роста профессионально-квалификационного  уровня работников.

Механизм развития персонала  реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов, которые работник получает от предприятия.

1) Система привлечения  работников на предприятие может  предусматривать, например, для молодежи  достаточно высокие первоначальные  ставки заработной платы, которые  не требуют материальных стимулов. В Японии для молодежи предусмотрена  специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются  с возрастом и стажем одновременно  с ростом базовой заработной  платы, отражающей повышение профессионально  – квалификационного уровня работника.