Опыт формирования и поддержания корпоративного духа и организационной культуры на примере салона связи «Евросеть»

               1.3.Формирования организационной культуры, корпоративного духа в современной фирме

Формирование организационной культуры- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной фирме организационную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и  поэтому активно отвергаются большинством членов фирмы. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных в данной фирме способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1. Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2. Способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей фирмы;
3. Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности фирмы выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная- стимулирует результативность деятельности фирмы (ее признаки:  личностно- ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно- ориентированная: интегративная, нестабильная).

Негативная- препятствует эффективному функционированию фирмы и его развития (ее признаки: функционально- ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии- корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей фирмы, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология- это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж фирмы как работодателя).

В фирме с развитой идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе- гарантия душевного отношения к делу.

Организационная культура- это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности фирмы, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление фирмой, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

1. Управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими фирмы; в этой группе действуют факторы непрерывной квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду фирмы и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;
2. Этическая  политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандарта поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения фирмы, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих фирмы;
3. Этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации.

Для формирования корпоративного духа служат целенаправленные системы тренингов, методика которых довольно разнообразна: разрабатывается серия кодексов поведения, фирменных гимнов, речевых лозунгов, девизов, которым обучаются все работники фирмы.

При сильном развитии корпоративного духа, возможно достижение намеченных целей и получение делового успеха. Существует ряд шагов, при помощи которых достигается благоприятная атмосфера в фирме. Выявление и разбор фирмы внутри, то есть ее видение сотрудниками. Изучается внутренняя культура исходя из ее ценностей. Так же следует выяснить, как вы видите свою фирму в будущем. Следует выяснить корпоративные цели руководства и идет уточнение миссии. Выявление видения окружающих людей вашей фирмы. Определить все ценности, которые вас отличают от других компаний. На основе вышеперечисленных шагов формируется корпоративная  концепция и идет определение между внутренними ценностями и имиджем. Далее следует разработка маркетинговой стратегии, направленной на достижение поставленных целей.

На сегодняшний день для достижения нужного корпоративного духа проводятся специальные тренинги, такие как командообразование (тимбилдинг), проводятся корпоративные мероприятия, стимулируются сотрудники.

Главное помнить- хорошая работа всей организации в целом, зависит от того, как работает каждый сотрудник и если вы добиваетесь хорошей моральной обстановки в своей фирме- то успех вам обеспечен.

2.Опыт формирования и  поддержания корпоративного духа  и организационной культуры на  примере салона связи «Евросеть».

2.1.История создания салона связи  «Евросеть»

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. Стратегия развития компании, основанная на постоянном снижении цен на мобильные телефоны, уже через год дала результаты: спрос превышал предложения, вместе с этим появилась необходимость в увеличении торговых точек.

На данный момент, пожалуй, нет города, где бы ни были представлены салоны связи компании «Евросеть», без исключения и Улан-Удэ. В Улан-Удэ салон связи «Евросеть» также  активно пользуется спросом. У нас имеется 9 филиалов салона связи «Евросеть». В городе он считается одним из салонов, где можно купить нормальный товар по приемлемым ценам. Хотя у  салона связи конкурентов не убавляется. Ими являются салоны связи «Связной», «МТС», «Мегафон». Почему же он остается на волне, мы рассмотрим далее.  Рассмотрим ценности и нормы организации, какой же у них корпоративный дух и организационная культура. Так как у меня нет опыта работы в салоне связи «Евросеть», будем проводить анализ по сайту салона связи и по общим признакам в салоне связи «Евросеть».

2.2.Основные нормы и ценности организации

Основные ценности компании «Евросеть» - сервис, честность.

В своей работе компания ставит перед собой амбициозные задачи, решение которых воплощается в реальность. Цель - быть лидерами в своей сфере бизнеса.

Ценность организации «Возможности впереди» воплощается в жизнь под лозунгом «Мы знаем, что то, чего мы достигли - лишь малая часть того, что нас ждет». Если Вы уверены, что можете взять от жизни больше, чем она Вам предлагает, тогда Вы близки духу компании «Евросеть»». Здесь считается, что если встречаясь со сложностью, видишь в ней возможность проявить себя и можешь проявить инициативу при решении ответственных задач, значит, ты ориентирован на результат и готов побеждать вместе с компанией.

Ценность «Оправданные усилия» предполагает достижение цели «Мы ценим своих сотрудников, поэтому предлагаем им бесплатное обучение, социальный пакет, справедливую оплату и отличные возможности для получения профессионального опыта. Мы обеспечиваем достойную награду успешной работе!». Поэтому всем сотрудникам компании «Евросеть» необходимо постоянно быть в курсе событий и технологий. Здесь приветствуется стремление сотрудников к профессиональному развитию и росту, предоставляя возможность принять участие в различных тренингах и семинарах.

Еще одна ценность «Единство духа» - «Успехи наши каждого заслуга» (цитата из гимна компании). Это придание  большого значение командному духу. Вместе мы достигаем большего!»- следование именно этому принципу, позволяет быть первыми на рынке телекоммуникаций. Все сотрудники стараются быть профессионалами своего дела. Большая часть которых - это молодежь с большим потенциалом, которым интересно расти вместе с компанией. Здесь ценят индивидуальность каждого, ведь все разные, по-своему яркие, необычные и неповторимые, у каждого свои ценности, мечты и идеалы.

 

Приоритет организации - стать сильной, богатой компанией, способно серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги клиентам.

                    Поэтому нормы компании «Евросеть» можно определить так:

- Сотрудников объединяет  чувство, что все они работают  ради одной ясно определенной  цели. Все осознают «миссию» компании;

- Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена  перед ним и имеет представление  о целях, стоящих перед другими  сотрудниками и отделами;

- Каждый сотрудник исходит  из того, что его коллеги относятся  к своим участкам работы так  же ответственно, как и он сам - к своему;

- Сотрудники не опасаются  того, что коллеги будут обсуждать  их за их спинами;

- Люди искренне желают  друг другу успеха. Если один  из сотрудников замечает, что  его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать;

- Есть общее ощущение  стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела  их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют  значение для общего результата;

- Все знают, что могут  попросить коллегу о помощи. Работа  организована так, что никто не  обязан делать все в одиночку;

- Люди могут пересекать  границы отделов, помогая, друг другу;

- Люди приходят на работу  с удовольствием, а не только  за тем, чтобы прокормить себя  и семью;

-  При желании каждый  может внести предложение или  поучаствовать в работе, которая  не входит в его компетенцию;

- Каждый знает, что может  поговорить с кем угодно из  высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя  гнев непосредственного руководителя.

2.3.Ритуалы и традиции в организации

    «Евросеть» - крупнейшая в России сеть салонов связи, работающая в формате дискаунтера (магазин с широким ассортиментом лучших товаров по оптовым ценам) и ведущий дилер крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день компания насчитывает более 5 000 салонов связи в России и за рубежом.

    В работе «Евросети» есть определенные традиции:

«Социальные гарантии и льготы»

В «Евросети» ценят сотрудников, предоставляют все социальные гарантии, согласно Трудовому Кодексу РФ (оплачиваемый отпуск и больничный, оплачиваемый учебный отпуск, «белая» заработная плата), дополнительный компенсационный пакет (льготы и компенсации).

                    «Карьерный рост, развитие и обучение»

Также здесь предусмотрено обучение сотрудников, возможность личностного и профессионального самовыражения, каждый сотрудник имеет возможность получения профессионального опыта в компании.

                    «Требования к кандидатам и сотрудникам»

Основное требование для кандидатов - это молодость, энергичность, амбициозность и желание приобрести профессиональный опыт. Компания дает возможность молодежи, получающим образование либо уже его получившим, но не имеющим опыта работы, начать карьеру и приобрести знания и навыки для дальнейшей профессиональной деятельности.

                   «Корпоративная культура»