Отчет по экономической практике в ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо»

 

 

Таким образом, можно выделить следующие пассивы организации:

• мотивация и стимулирование персонала;
• организация маркетинга на предприятии
• уровень технической оснащенности;
• производственные площади;

III. Анализ внешней среды  ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо»

Одним из важнейших элементов  стратегического управления является анализ внешней среды. Анализ внешних  факторов конкурентной среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют  поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней  среде угрозы и возможности.

Внешнее окружение для  упрощения анализа условно принято  разделять на макросреду и микросреду.

Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы  отрасли и рынков организации. Как  правило, макросреда находится за пределами  влияния самих компаний, но она  может оказывать существенное воздействие  на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют

Рассмотрим влияние макросреды на деятельность магазина автозапчастей  «Рисо». Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность организации в рамках макросреды:

-политико-правовой фактор,

-социальный фактор,

-экономический фактор,

-технологический фактор.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

3.1 СТЕП-анализ: факторы и тенденции

Определим влияние каждого  из этих факторов на отрасль и на деятельность магазина.

Таблица 10 - СТЭП-анализ: факторы и тенденции 

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на органи- зацию (В)	Направленность влияния  (С)	Степень влияния   D=A*B*C
Социокультурные: 1. Изменения уровня базовых  ценностей населения, стиля жизни 2. Изменения основных  потребительских предпочтений 3. Отношение к работе  и отдыху 5. Экологический фактор	0,06   0,1   0,03 0,06	15   20   10 5	1   1   1 1	0,9   2,0   0,3 0,3
Технологические: 6. Скорость изменения  и адаптации новых технологий  на внутреннем рынке  7. Новая продукция 8. Технологические изменения  в оснащении персонала  9. Значимые тенденции  в области НТР	0,1     0,05   0,025 0,075	20     15   10 15	1     1   1 1	2,0     0,75   0,5 1,125
Экономические: 10. Общая характеристика  экономической ситуации  11. Уровень инфляции  12. Основные внешние издержки  13. Динамика курса рубля  к евро	0,15   0,025 0,05   0,025	20   15 10   5	-1   -1 -1   -1	-1,5   -0,375 -0,5   -0,125
Политические: 14. Изменение налогового  законодательства РФ  15.Отношения с городскими  властями (выполнение каких-либо  работ для нужд города, уплата  налогов и пр.)	0,1     0,1	25       25	1       -1	2,5       -2,5
Сумма	1,0	200		6,675

 

Рисунок 4 - Влияние окружающей среды на организацию

На рисунке 4 наглядно изображено влияние каждого фактора на организацию, так можно увидеть, что отрицательное воздействие на организацию оказывает фактор общего экономического состояния в стране, а также отношение с городскими властями, инфляция и т.д

 

 

3.2 Анализ пяти конкурентных  сил

Для того чтобы оценить  микроокружение организации, необходимо провести анализ пяти конкурентных сил (см. рисунок 5).

 

 

 

Рисунок 5– Анализ пяти конкурентных сил М.Портера

1. Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники):

   Угроза появления новых конкурентов очень велика, т.к. чтобы открыть кафе не нужны высокие капитальные издержки. С другой стороны, заказчики, обращаясь в агентства, обращают внимание на бренд, на марку и имидж компании, поэтому уже давно существующей и известной фирме ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо» гораздо проще существовать, нежели только создающимся агентствам. К тому же уже существующие известные фирмы могут просто оставить в тени зарождающиеся организации, если последние не придумают новые способы завоевания рынка и доверия потребителей.

 

2. Угроза появления услуг  или товаров-заменителей:

Угроза появления товаров заменителей не является острой проблемой для фирмы. ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо» реализует высококачественные услуги обслуживания, в данной сфере принципиально не может существовать какой – либо угрозы товаров-заменителей.

3. Рыночная власть поставщиков.

Поставщики – это торговые посредники зарубежных автозаводов  и отечественные автозаводы, обеспечивающие продукцией. За годы работы у компании сложились прочные связи с зарубежными производителями автозапчастей. Сеть поставщиков компании насчитывает сегодня более 25 фирм. Прямые поставки позволяют компании гарантировать качество поставляемой продукции.

Поставщики могут оказать  очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут  вообще отказать в предоставлении своих  услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое  худшее, к потери клиентов; любые  кризисы на предприятии – поставщике в той или иной степени могут  сказаться и на деятельности  организации и т.п.

 

4. Рыночная власть потребителей.

Фирма  ориентируется на гостей заведения. Их отношение к организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом посещаемости), но данный авторитет очень легко подорвать. Кафе «Рисо» учитывает все разумные предпочтения клиентов.

 

5. Уровень конкуренции  в отрасли

Конкуренты могут в  значительной степени повлиять на деятельность организации. Основными, более яркими конкурентами фирмы являются:

Кафе «Якитория» - главный конкурент кафе «Рисо»». Занимается предоставлением услуг в области общественного питания. Компания «Токио» представляет собой сеть из шести кафе, объединенных информационной базой. Сеть магазинов является лидером на рынке общественного питания в регионе, как по количеству торговых точек, так и по представленному ассортименту.  Рестораны «Территория суши». Преимуществом данного конкурента является широкий ассортимент предлагаемых блюд японской кухни.

Рисунок 6- Сводная схема конкурентов

 

Из сводной схемы видно, что у магазина «Рисо» существует два основных конкурента: «Якитория» и «Токио». Они занимают практически равное положение на рынке, в то же время можно сказать, кафе «Рисо» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно продает продукцию дешевле, чем «Якитория», и предоставляет больший ассортимент, чем «Токио». Таким образом, можно сказать, что кафе «Рисо» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

Так же можно сделать вывод, что на рынке общественного питания преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.

Таким образом, можно сделать  вывод, что конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние  на кафе «Якитория», но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к продукции и к кафе сложно предугадать.

 

 

3.3 SWOT-анализ 

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны),  Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

 

Таблица 11 SWOT-анализ магазина «Рисо»

	Возможности: 1)Рост доходов населения и доступность потребительского кредитования 2) Рост продаж 3)Расширение рынков сбыта в РФ 4)Внедрение новых технологий 5)Поиск новых поставщиков	Угрозы: 1)Выход на калининградский рынок крупных  сетей кафе «со стороны» и открытие новых кафе в регионе 2)Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров в регионе 3)Удорожание поставляемой продукции 4)Монополизация рынка 5)Задержка заказа из-за срыва поставщиков;
Сильные стороны: 1. Прочные деловые связи  с зарубежными партнерами и  поставщиками   3. Гибкая ценовая политика  и дисконтная программа для  клиентов  4. Опытные и профессионально компетентный персонал	1. Прочные деловые связи с зарубежными  партнерами и поставщиками позволяют  использовать чужой накопленный  опыт и более правильно выбрать  пути развития предприятия, а  так же  предоставляют прочные  деловые связи гарантирующие  стабильные надежные каналы поставок  2. Широкий ассортимент  на складе позволяет удовлетворять  растущие потребности посетителей кафе. 3. Гибкая ценовая политика  и дисконтная программа для  постоянных клиентов и оптовиков  позволяет привлекать все новых  и новых клиентов, стимулирует  увеличение продаж, позволяет более  плотно работать с оптовыми клиентами . 4. Наличие квалифицированного  персонала повышает общий статус кафе, позволяет избежать возможных ошибок, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.	1. Отсутствие квалифицированных готовых  кадров на местном рынке труда  сказывается на развитии предприятия  в целом. Для подготовки собственного  специалиста в данной области  уходит больше года, т.к. в кулинарии существует очень много тонкостей. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников. 2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин  на импортные товары, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимого сырья и техники) интересов отечественных производителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке общественного питания.
Слабые стороны: 1. Недостаток торговой площади   и ассортимента продукции 2. Необходимость привлечения дополнительных средств извне	1. Увеличение торговой площади – неизбежная плата за увеличение товарооборота на растущем рынке. К сожалению, на данный момент вся торговая площадь используется на 100,% и дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения. 2. Только привлечением дополнительных инвестиций, возможно, сохранить и преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.	1. Недостаток торговой площади  не позволяет на данный момент  расширять имеющийся в наличии  лимит посадочных мест. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции. 2. Бурное развитие рынка общественного питания требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.

 

 

 

Таблица 12 Мероприятия, направленные на развитие предприятия

Поле матрицы SWOT-анализа	Мероприятия
«Сила и возможности»	Дальнейшее развитие кафе. Возможное развитие сети. Дополнительный тренинг персонала с привлечением московских партнеров.
«Слабость и возможности»	Увеличение торговых площадей.
«Сила и угрозы»	Гибкая ценовая политика. Расширение ассортимента.
«Слабость и угрозы»	Проведение агрессивных рекламных  кампаний.

VI. Анализ и оценка функций менеджмента на предприятии

4.1Функция планирования на предприятии

           Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации.

4.1.1 Определение стратегии с использованием матричных методов

На данном  этапе  определяются и оцениваются  возможные варианты стратегий, на основе  проанализированных данных внешней  и внутренней среды в предыдущей главе и с использованием классификаций и подходов к определению стратегий.

Для этого  воспользуемся классификацией стратегий  по Портеру. Согласно этой классификации, в результате выбора родовой стратегии, которая наилучшим образом соответствует конкурентному окружению компании и организации деятельности по развитию ценностной цепочки, возникают конкурентные преимущества. 

Рисунок 7- Родовые стратегии М.Портера 

Применительно к выбранному предприятию  –ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо» наиболее подходящей будет стратегия фокусирования на издержках. ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо» обладает важнейшими  конкурентными преимуществами, благодаря зарубежным поставщикам и развитой системе управления финансовыми ресурсами, что позволяет выходить в лидеры по двум основным показателям, таким как качество продукции и цена.  Стратегия дифференциации в настоящий момент не может быть применена, так как товар не  является уникальным, и особыми потребительскими свойствами не обладает. Существует  стандартный перечень прелагаемых блюд во многих кафе города, и по мнению большинства потребителей нарушен быть не может. Потребители предпочитают употреблять проверенные блюда в пищу, приготовление того или иного нового блюда требует регистрации.

Для определения типовой стратегии  необходимо обратиться к матрице  Ансоффа. Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга

  Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает.

Рисунок 8- Матрица Ансоффа

 

Таблица 13 Выбор стратегических альтернатив ООО МВР ГРУПП кафе «Рисо»

	Старый  рынок	Новый рынок
Старый  товар	Более глубокое проникновение  на рынок Увеличение  доли предприятия  на региональном рынке в  новом качестве, например, открытие кафе-бистро, автокафе, кафе-ресторанов.	Расширение  границ рынка Закрепление на уже существующих рынках Калининграда и выход на новые  рынки Москвы и Санкт-Петербурга.
Новый товар	Разработка  нового товара Возможна, если будет проведено  маркетинговое исследование и выявлены новые потребности и желания клиентов	Стратегия диверсификации К этой стратегии можно будет  перейти позже, когда будет реализованна новая услуга на региональном рынке.

С учетом использования модели Портера, наилучшим вариантов выбора стратегического  направления будет выход на новые рынки со старым товаром. Рентабельность продаж, активов и собственного капитала предприятия на рынках Калининграда растёт, что делает возможным  вливание инвестиций в новые проекты открытия кафе на российских рынках.

Разработка нового товара – возможна. Для этого необходимо будет учитывать  потребности клиентов в новом  виде товара.

4.1.2 Основные мероприятия, направленные на  реализацию стратегии

          Стратегическое планирование приобретает  смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

          Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и  ориентиров: тактики, политики, процедур  и правил.

        Тактика представляет собой конкретные  краткосрочные стратегии. Политика  представляет общие ориентиры  для действий и принятия решений.  Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты  в конкретной ситуации. Правила  точно указывают, что следует  делать в конкретной ситуации.

Таблица 14 Алгоритм принятия решения о выходе на новый  рынок