Проблема готовности организации к изменениям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Модели организационных  изменений.

1. Трехшаговая модель изменений.

  Идея данной модели  принадлежит американскому исследователю  К. Левину и предлагалась им  для проведения организационных  изменений.

  К. Левин рассматривал  изменения как модификацию тех  сил, которые способствуют стабильности  определенного поведения. Перевес  в этих силах в ту или  другую сторону может ускорить  или замедлить процесс организационных  изменений.

  Первый шаг — «разморозка». Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны». Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.

  Второй шаг — «изменение».  Приобретению персоналом новых  представлений и нового отношения  к делам в организации. Часто  используют введение различного  рода новых ритуалов, церемоний  и обычаев, помогающих работникам  повернуться лицом к новой  ситуации. Происходит постепенный  переход к новым действиям  и новому поведению. Изменяется  структура и культура организации.  Используются различные методы  организационной «интервенции».

  Третий шаг — «заморозка».  Как только имеются налицо  факты овладения работниками  новыми представлениями и новым  отношением к вещам и делам  в организации, необходимо вводить  в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.  Например, увеличивается поддержка  новому поведению, вводятся новые  нормы. Обычно закрепляется все  это введением новой системы  стимулирования.

2. Модель «исследования  — действия».

  Модель «исследования  — действия» представляет собой  основанный на получении данных  процесс решения проблем организационных  изменений, осуществляемый в определенной  циклической последовательности.

  Этот поэтапный процесс  основан на тесном сотрудничестве  менеджмента организации и внешних  (для данной компании) консультантов  или инструкторов, специализирующихся  в области организационного развития. В данном процессе большой  упор делается на сбор данных  и их анализ, прежде чем будут  спланированы и осуществлены  изменения. 

  Первый этап — «исследование»  — включает восприятие и признание  менеджером организации проблем,  решение которых связано с  проведением изменений. Для диагноза  этих проблем и консультацией  по их решению приглашаются  специалисты по развитию организации.  Делается первое заключение экспертов  о причинах происходящего.

  Второй этап — «обратная  связь» — является на деле  основой запланированного в модели  сотрудничества между менеджментом  и консультантами. Группа ключевых  менеджеров получает и знакомится  с информацией, подготовленной  экспертами. Информация подготавливается  и представляется таким образом,  чтобы менеджеры смогли выявить  слабые и сильные стороны своей  организации, а также причины  того и другого.

  Третий этап — «обсуждение»  — представляет собой структурированную  консультантами дискуссию с созданной  в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать  планы и проводить в жизнь  изменения. Создание такой группы  связано с тем, что лучше  менеджеров никто не знает,  что на самом деле происходит  в организации и в ее подразделениях. В ходе обсуждения совместно  вырабатывается алгоритм действий  по проведению изменений. 

  Четвертый этап —  «действие» — начинается только  после того, как менеджмент и  консультанты договорились о  дальнейшем плане совместной  работы. Обычно приходится учитывать  культуру организации, ценности  ее работников и нормы их  поведения. Немаловажное значение  имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые  для их решения. В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа.

3. Модель планируемых  изменений

  Модель планируемых  изменений представляет собой  всеобъемлющий подход к определению  фаз планируемых изменений, разработанный  изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модернизированный в последующем. Два основных принципа лежат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами; 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.

  Наиболее разработанная  модель состоит из следующих  семи фаз:

  Первая фаза может  проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт  или консультант   демонстрирует потребность в  изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных  проблем; 2) высший менеджмент, видя  необходимость изменений, сводит  консультанта с потенциальным  клиентом в организации; 3) клиент  сам убеждается в необходимости  изменений и желает помощи  консультанта.

  На второй фазе  развиваются сотруднические рабочие  отношения между экспертом и  клиентом. Проверяется, насколько  эксперт реально независим и  объективен. На третьей, четвертой  и пятой фазах происходит: выяснение  и диагноз проблемы на основе  собранных экспертом данных и  стремления понять «узкие места»  системы; установление целей изменения  и «выход» на действия, сопровождающиеся  определением степени готовности  к изменениям; превращение намерений  в конкретные усилия, внедрение  нового поведения.

  Основными действиями  шестой фазы являются распространение  изменений по всей организации  и создание механизма стабилизации. На седьмой фазе подготавливается  завершение отношений «эксперт  — клиент». Это важно для  снятия сильного влияния эксперта  на клиента и для того, чтобы  работа не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти  передача умения изменять от  эксперта к клиенту.

 

 

Причины сопротивления организационным  изменениям.

  Любая организация  объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу Поэтому борьба за их реализацию — естественное ее свойство. Причем в период неопределенности ситуации конфронтация обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, возникающее  по той причине, что людям требуется  время для оценки связанных с  ними выгод.

  Сила сопротивления  обычно зависит от следующих  обстоятельств:

- степени разрушения сложившихся  устоев, традиций, привычек, принципов  и норм деятельности;

- скорости и интенсивности  этого процесса;

- характера и масштабов  угрозы положению членов организации;

- обоснованности, понимания  людьми необходимости преобразований, причастности к ним;

- доверия к инициаторам  и руководителям;

- наличия удачного или  неудачного опыта аналогичных  действий;

- стабильности коммерческих  результатов, закостенелости, рутины;

- уровня квалификации  персонала;

- морально-психологического  климата.

  Сопротивление бывает  активным и пассивным.

  Формами пассивного  сопротивления (бездействием) могут  быть:

- настойчивые публичные  высказывания опасений по поводу  новых идей, благоприятного исхода  преобразований; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще;

- затягивание под различными  предлогами принятия соответствующих  решений и начала активных  действий;

- сокрытие или игнорирование  информации о пользе изменений;

- формальное использование  новых методов работы.

  Активное сопротивление  может заключаться в следующих  действиях:

- выдаче недостоверной  информации;

- увязке начала работы  по-новому с теми или иными  условиями;

- постановке неясных целей,  выдаче намеренно ошибочных, туманных  распоряжений;

- отказе от обучения им других и уклонении от повышения собственной квалификации;

- внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

- изоляции сторонников  изменений;

- нарушении инструкций, открытом сопротивлении;

- отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

- искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;

- интригах, направленных на раскол коллектива.

  Общими причинами  сопротивления изменениям являются:

1. Инерционность, стремление  к функционированию в прежнем  режиме, стабильности, чему подчинены  все сохранившиеся от прошлого  элементы механизма управления, правила, стандарты и проч.

2. Взаимосвязанность субъектов  организации, сдерживающая процесс  изменений.

3. Психологическое неприятие  людьми перемен, основные причины  которого можно объединить в  несколько групп:

1) экономические связаны  с потенциальной возможностью  потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот  и привилегий, роста интенсивности  труда), а также с высокими затратами  (времени и средств) на проведение  самих преобразований;

2) политические состоят  в нежелании изменить сложившуюся  расстановку сил, ставить под  удар судьбу неформальной организации  и проч.

3) организационные причины  коренятся:

- в возможности ослабления  отдельных элементов организации  или ее в целом, потери управляемости;

- в неудобствах, связанных  с работой по-новому;

- в противоречии новых  механизмов традиционным методам  деятельности;

- в отсутствии достаточной мотивированности;

4) личностные причины  обусловлены психологическими особенностями  людей:

- привычкой к старому,  страхом перед новым, неизведанным;

- ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды  работы;

- осознанием угрозы будущей  карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации,  уважению руководства и коллег;

- нежеланием преодолевать  трудности, брать на себя дополнительные  обязанности, самостоятельно работать;

5) социальные причины  сопротивления:

- стремление к социальной  стабильности, отсутствие убежденности  в необходимости преобразований;

- слабая информированность  о целях, ожидаемых выгодах  и возможных потерях;

- недовольство методами  осуществления, навязанностью, внезапностью;

- недоверие инициаторам  перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в их интересах;

- угроза разрушения существующей  организационной культуры, ценностей,  формирование неблагоприятного  морально-психологического климата;

- стремление сохранить  «старые добрые» порядки и  традиции.

  Сопротивление приводит  к организационному застою, запаздыванию  изменений и осуществлению их  в ситуации цейтнота, порождает  стремление к их пересмотру, сведению  на нет.

  Полностью преодолеть  сопротивление людей преобразованиям  нельзя, но его можно в значительной  мере ослабить.

  Во-первых, создание благоприятных  организационных условий осуществления  изменений, в частности:

- всестороннего обоснования  потребности в них и показа  их позитивных последствий для  людей, внутренних отношений;

- формирования новых норм  и ценностей;

- широкого информирования  персонала обо всем, что происходит, вовлечения в дискуссии, критику;

- выявления субъектов  (индивидов и групп), которые могут  оказать сопротивление или на  которые можно опереться.

  Во-вторых, формирование  заинтересованности в преобразованиях;  обеспечение условий поддержки  перемен основными «центрами  силы» и широкими массами.

  В-третьих, активные  действия в процессе проведения  преобразований, а именно:

- привлечение максимального  числа людей к участию в  них, что снижает сопротивление;

- скрытое или явное  принуждение несговорчивых, если  по-другому добиться их согласия  участвовать в преобразованиях  невозможно;