Система контроля в организации и оценка ее эффективности

1.3 Методы повышения  эффективности контроля.

 В каждой организации можно по-своему рационализировать систему контроля  исходя из внутренних и внешних условий, а также степени развития компании. Но существует ряд общих методов повышения эффективности контроля.

МЕТОД 1. ПЕРИОДИЧЕСКОЕ  ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ МЕЖДУ  РАБОТНИКАМИ

Во избежание злоупотреблений, а также для повышения эффективности  внутреннего контроля целесообразно  периодически проводить перераспределение  обязанностей финансовых специалистов, имеющих квалификацию и допуск к  соответствующим видам работ.

В российской практике распространение  получила предметная структура организации  работы бухгалтерского аппарата: отдельные  группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета  оплаты труда, группа учета готовой  продукции и ее реализации и другие). Здесь возможны как злоупотребления  в результате сосредоточения бухгалтерского контроля над определенным типом  хозяйственных операций в функциях одного лица, так и ошибки в результате повышенной утомляемости от определенной монотонности работы.

Кроме того, если в организации  отсутствует возможность проводить  регулярные проверки работы бухгалтеров, такие ошибки могут обнаружиться несвоевременно либо вообще не обнаружиться, что чревато искажением всей отчетности. По нашему мнению, в результате периодического перераспределения обязанностей бухгалтеров  будут достигнуты следующие результаты:

1. снизится возможность длительных злоупотреблений;
2. снизится вероятность необнаружения ошибок - в результате взаимного контроля бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
3. снизится вероятность ошибок и повысится производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
4. появится возможность более гибко использовать бухгалтерский персонал.

МЕТОД 2. КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА*

Для оптимизации контроля эффективности различных направлений  деятельности компании целесообразно  составление внутренней сегментарной отчетности по географическим районам  сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.д. Оперативный  контроль показателей деятельности организации в этих аспектах, проведенный  на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности, позволит вовремя  предотвратить появление и рост негативных моментов, связанных с  отдельными сегментами бизнеса, а также  предотвратить усиление их влияния  на другие сегменты, результаты деятельности организации в целом.

Например, работникам экономических  служб предприятий (при участии  экономистов по сбыту) целесообразно  регулярно осуществлять контрольно-аналитические  расчеты для определения наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих  сосредоточения основных ресурсов и  концентрации деятельности организации, а также сегментов, требующих  более продуманной сбытовой политики.

Так, вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по сегментам (группам продуктов, рынкам или регионам сбыта, группам покупателей, каналам сбыта), можно рассчитать суммы так называемого покрытия I (выручка минус переменные издержки). Из полученных сумм покрытия I затем  вычитают издержки сбыта, которые можно  распределить по соответствующим сегментам (например, расходы по транспортировке  готовой продукции и ее продаже  в конкретных географических регионах или расходы на рекламу отдельных  групп продуктов). Таким образом  получается сумма покрытия II, которая  участвует в расчете рентабельности продаж в разрезе сегментов бизнеса**.

МЕТОД 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  КОНТРОЛЯ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОДАЖ

При нынешней динамике экономической  ситуации необходимым условием выживания  коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка. На это и направлена оптимизация  планирования продаж.

Существуют три предпосылки  эффективности контроля при планировании продаж. Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не планово-экономический отдел - ПЭО, как это было в условиях административно-командной  экономики и до сих пор продолжает оставаться на некоторых предприятиях, а специализированное подразделение  отдела сбыта или отдела маркетинга (например, экономическое бюро отдела сбыта). Планово-экономический или  экономический отдел не располагает  достаточной для планирования продаж информацией - ПЭО должен играть координирующую роль в планировании деятельности организации  в целом.

В функции экономического отдела необходимо включить обеспечение  согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб компании, разработку планов производства по номенклатуре в масштабах  фирмы в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам  продукции (ассортиментным группам) с  учетом программ реализации принципиально  новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей  на согласование и утверждение в  ПЭО) должно заниматься экономическое  бюро отдела сбыта (или отдела маркетинга) под контролем руководителей  этих отделов.

Во-вторых, основным критерием  оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) следующих  параметров контроля:

• избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
• максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, то есть потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
• оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);
• оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность*);
• увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

При планировании продаж также  следует осуществить контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткости и гибкости систем планирования: базовых ориентиров в долгосрочном планировании, с одной стороны, и корректировки краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации - с другой. А также важность сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной  точкой для разработки планов сбыта  в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры  рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Назову основные задачи, которые  должны быть выполнены маркетинговым  подразделением фирмы для получения  основы планирования сбыта:

• сбор, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации:

1. коммерческо-экономическим, включая общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей);

2. факторам конкурентной среды;
3. законодательным факторам;
4. факторам политической стабильности в регионах сбыта;
5. социально-демографическим факторам, в том числе общественной психологии (менталитету) и предпочтениям определенных групп покупателей (сегментов рынка);

• наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке; определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

• анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
• расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
• определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;
• прогнозирование тенденций НТП, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов с помощью электронно-вычислительной техники;
• на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1- 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогнозу их емкости) и формирующих их факторов с целями и возможностями (потенциалами) организации: финансовыми и кадровыми, запасами сырья и материалов, наличием необходимых производственных мощностей  и уровнем их загрузки, объемом  производственных заделов, размещением  организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, патентам и особому опыту организации, инженерно-техническим знаниям персонала, гибкости производства, условиям сбыта  и развитости сбытовой сети, лобби  в органах власти и иными возможностями. Такое сопоставление необходимо для разработки конкурентной стратегии, прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, а также для изыскания новых  сфер применения выпускаемой продукции  и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых  или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой  службы представляет прогнозы по максимально  возможному годовому объему продаж продукции  организации начальнику экономического бюро отдела сбыта, который на основе полученных данных, а также данных анализа и прогнозирования тенденций  продаж продукции организации и  с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума  продаж и т.п.) организует разработку проектов планов продаж продукции организации. При этом общая методика, которую  целесообразно применять экономическим  бюро отдела сбыта, включает следующие  стадии:

1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных), общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.
2. Контрольное сопоставление и увязка проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, а также с имеющимся портфелем заказов.
3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли, то есть такого, при котором предельные издержки равны предельному доходу.