Совершенствование организационной структуры

Оглавление

Введение 2

1 Теоретические основы разработки организационной структуры 4

1.1 Понятие и сущность организационной структуры 4

1.2 Факторы, влияющие на формирование организационной структуры 5

1.3 Виды организационных структур 6

1.4 Методы построения стуктуры 11

2 Анализ организационной структуры филиала «Балтика» 14

3 Совершенствование организационной структуры 19

Заключение 22

Библиографический список 24

Приложение  А 25

Приложение  Б 26

 

Введение

Повышение эффективности  работы предприятия в значительной мере определяется организованностью  системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и  деятельности всех ее элементов в  направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования  системы управления на современном  этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности  аппарата управления, его функций; внедрение  автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована  на поиск оптимального решения между  централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено  необходимостью: оперативно реагировать  на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность  принимаемых решений.

С этих позиций структуру  управления можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура организации это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации.

Организационная структура  бывших государственных российских предприятий, как правило, строилась  на функциональном принципе, где решения  и планирование осуществлялись централизованно. Такая система была приемлема  в условиях относительно стабильной плановой экономики.

В условиях рынка для сохранения конкурентоспособности предприятия  его организационная структура  должна быть иной, и все усилия работников предприятия должны быть направлены на изготовление конкретной продукции  и на обслуживание конечного потребителя.

 

Приведенные обстоятельства определили актуальность выбранной  темы курсовой работы. Целью работы – проанализировать и предложить пути совершенствования организационной структуры филиала пивоваренной компании «Балтика»

Для достижения цели работы были поставлены и решены такие задачи:

рассмотрены основные факторы  и элементы проектирования организационных  структур управления фирмой;

изучены основные модели структур управления предприятием, их достоинства  и недостатки;

произведен анализ организационной  структуры на предприятии.

Предметом исследования данной курсовой работы являются организационные  структуры управления предприятием, а объектом – филиал компании «Балтика».

1 Теоретические основы разработки организационной структуры

1.1 Понятие и сущность организационной структуры

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Оргструктура определяется также  как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс  управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Элементы организационной  структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и  органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур  был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации  была эффективной:

1.  Оптимальность. Установление  рациональных связей между звеньями  управления на всех его уровнях  и в каждой системе управления  на основе соответствия количества  структурных звеньев управления  количеству конкретных функций  системы.

2.  Оперативность. Все  распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого –  минимальное количество посредников  между руководителем, отдающим  распоряжения, и их непосредственным  исполнителем.

3.  Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4.  Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды.

5.  Экономичность. Нужный  эффект от управления достигается  при минимальных затратах на  управленческий аппарат.

Поскольку предназначение организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  организацией целей, проектирование структуры  должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она  осуществляет свои операции. Структура  организации должна быть такой, чтобы  обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку  с течением  времени стратегия  и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и  в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной  структуры управления на основе  системного подхода. Системность подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения  которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать  применительно к этим задачам  всю систему функций, прав и ответственности  по вертикали управления;  исследовать  и организационно оформить все связи  и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание  вертикали и горизонтали управления, имея в виду  нахождение оптимального для данных условий соотношения  централизации и децентрализации  в управлении. 

1.2 Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и  внешние факторы.

Внутренние факторы: - технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации  производства и управления и др.);

• организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);
• экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);
• социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

• территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);
• климатические условия.

1.3 Виды организационных структур

Для различных организаций  характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура  регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается  как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Виды организационных  структур:

1. Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную  структуру (Рисунок 1). Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Рис. 1 - Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и  высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной  технологией и минимальной специализацией.

2. Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура  преобразуется в линейно-штабную (Рисунок 2). Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис. 2 - Линейно-штабная структура управления

3. Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется  функциональная структура управления (Рисунок 3). Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой  номенклатурой, стабильностью внешних  условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —  исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток —  функции руководителя размыты.

Рис. 3 - Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять  многоцелевой и многопрофильной  деятельностью.

Недостатки: недостаточная  гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат  работы предприятия.

4. Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи  — линейные, дополняющие — функциональные (Рисунок 4).

Рис.4 - Линейно-функциональная структура управления

5. Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления (Рисунок 5). Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность  информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных  корпорациях.