Совершенствование управления персоналом на предприятии

Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. И это понятно, так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет почему и для чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изменения — «это дверь, которая открывается только изнутри» [8].

К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, — существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Узким местом является разобщенность  планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Характерной иллюстрацией недооценки значения мотивации персонала  организации в достижении ее целей  являются результаты опроса руководителей отечественных предприятий. На вопрос о приоритетности их целей они ответили так (в процентах от числа опрошенных) [9]:

-стабильное функционирование  предприятия - 46,15%;

-развитие предприятия  - 49,4%;

-развитие трудового  коллектива - 2,8%;

-повышение заинтересованности  работников - 1,6%.

Использование различных стимулов для мотивирования  людей называется процессом стимулирования. Стимулирование как воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожидания благ, побуждающих работника к действию, имеет различные формы. Так, в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, а суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивации приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [6].

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики человеческой деятельности [6] – см. рисунок 9.

 

 

 

Рис. 9.  Характеристики человеческой деятельности, на которые

оказывает воздействие мотивация

 

Человек может  неодинаково выполнять свою роль в организации, так как одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение как моральное, так и материальное, а может делать ее потому, что стремится помочь организации добиться целей. Для управления необходимо знать направленность действий человека, однако не менее важно с помощью мотивации ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Таким образом, мотивацию можно определить как  совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

2.2. Виды стимулирования трудовой активности персонала

 

 

Рассмотрим аспекты материального стимулирования труда. Подсистема материального стимулирования состоит из двух основных частей: заработная плата и социальный пакет. Размер заработной платы привязан к выполняемым должностным обязанностям и зависит от результатов деятельности сотрудников, структурных подразделений, предприятия в целом.

Заработная плата состоит  из тарифной части (оклад/тарифная ставка), премиальных выплат и выплат компенсационного характера, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации [1], и индивидуальной надбавки.

Схематичный состав подсистемы стимулирования представлен на рис. 10 [12].

				Премия по итогам работы за период («регулярная»)		Выплаты компенсационного характера
Система стимулирования	=	Должностной оклад	+		+		+	Льготы и компенсации
				Разовая премия		Индивидуальная надбавка
		Заработная плата						Социальный пакет

 

Рис.10. Состав подсистемы материального стимулирования комплексной системы стимулирования труда работников

Как отмечает Десслер  Г., применение представленной модели подсистемы материального стимулирования труда необходимо для обеспечения реализации следующих условий построения эффективной системы мотивации персонала предприятия [12]:

-обеспечение взаимосвязи  между размерами должностных  окладов (тарифных ставок) и выполняемыми должностными обязанностями сотрудников за счет установления окладов/ставок на основании оценки ценности рабочих мест;

-обеспечение взаимосвязи  результатов работы за период  времени с размерами вознаграждения за счет установления показателей эффективности деятельности ("регулярная" премия);

-поощрение выполнения  разовых, нестандартных задач  (разовая премия);

-учет индивидуальных  особенностей трудовых отношений  (дефицитность профессии на рынке труда, высокий профессиональный уровень работника и т.д.) за счет установления индивидуальной надбавки;

-повышение качественного  уровня социально-трудовых отношений  за счет предоставления сотрудникам  льгот и компенсаций (социального  пакета).

Премиальное вознаграждение состоит из двух видов премий [14]:

-премии по итогам работы ("регулярной"), т.е. премии, выплачиваемой ежеквартально за качество и количество выполняемых работ;

-премии за проект ("разовой"), т.е. премии, выплачиваемой за  выполнение внеочередных заданий,  участие в проектах и проявленную  инициативу.

"Регулярная" премия  определяется каждому сотруднику  в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей [14]:

-во-первых, объективных  показателей, характеризующих результаты  работы подразделения;

-во-вторых, показателей  оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, предприятия.

Премия должна начисляться  по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета.

Разовая премия предусматривает  возможность премирования сотрудников компании за следующие виды проектных работ [14]:

-разработка и/или внедрение  мероприятий, приведших к реальному  снижению затрат предприятия;

-выполнение важного  нестандартного производственного задания.

Премия за разработку и/или внедрение мероприятий, приведших  к реальному снижению затрат, направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий по снижению затрат.

Премия за выполнение важного нестандартного производственного  задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должностные обязанности сотрудника (коллектива сотрудников), но не позволяющих четко определить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполненных работ для предприятия. Разовая премия начисляется и выдается на основании Приказа руководителя предприятия или его бизнес-единицы.

Индивидуальная надбавка назначается в исключительных случаях  и направлена на привлечение и удержание "дефицитных" на рынке труда и /или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, индивидуальная надбавка является инструментом руководства предприятия, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение индивидуальной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство предприятия принимает решение о "судьбе" надбавки того или иного сотрудника (увеличение /уменьшение размеров, отмена).

Социальный пакет относится  к методам косвенного материального  стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей [15]:

-увеличение конкурентной  привлекательности предприятия  на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;

-удержание высокопрофессиональных  сотрудников, повышение их приверженности компании;

-создание благоприятного  общественного мнения о предприятии;

-возможность законной  минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.

Моральное стимулирование является широко применяющейся подсистемой стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте  моральные стимулы выполняют  в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов  о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных.

Они не сводятся только к  поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность.

И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии  моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям [16]:

-предусматривать поощрения  за конкретные показатели, на  которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

-устанавливать меры  поощрения за успехи в труде  так, чтобы за более высокие  достижения применять более значимые  меры поощрения;

-обеспечивать уверенность  в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

-усиливать заинтересованность  каждого работника в постоянном  улучшении его производственных показателей;

-быть простым, доходчивым и понятным для работников;

-учитывать возрастающее  общественно-политическую активность  и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

-не допускать обесценивания  моральных стимулов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МОТИВАЦИЯ  И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ: ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1. Выявление основных проблем в  области мотивации деятельности                                   персонала

 

В процессе исследования выявим основные проблемы в области  мотивации деятельности персонала. При этом будут использованы следующие мотивационные установки [22]: