Совершенствование управления персоналом на предприятии

Компании, использующие данный вариант, фактически посылают эффективное сообщение в среду своего персонала: производительность и качество труда, учитывается.

В принципе, компании, принимающие  данный подход, фактически перекладывают часть бремени расходов по зарплате на своих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где менеджмент организации хочет формировать фонд оплаты труда за счет переменных выплат, а не постоянных подъемов основной зарплаты. В соответствии с системой РОСТ заработная плата каждого работника будет определяться по формуле:

 

ЗП = КЭТ х ФОТ / ∑КЭТ,       (8)

 

ФОТ – фонд оплаты труда  работников подразделения, руб.;

КЭТ – коэффициент  эффективности труда одного работника;

∑КЭТ – сумма коэффициентов  эффективности труда всех работников подразделения.

Коэффициент трудового  вклада 1 работника будет рассчитываться по формуле:

 

К_тв = К_ов х К_кт,         (9)

 

где К_тв  - коэффициент трудового вклада 1 работника;

К_ов  - коэффициент отработанного времени;

К_кт - коэффициент качества труда;

Коэффициент отработанного времени определяется по формуле:

 

К_ов = Т_ф / Т_н,         (10)

 

Т_ф  - фактически отработанное время, час.;

Т_н – нормативное время, час.

Коэффициент базовой  заработной платы определяется по формуле:

 

К_бзп = БЗП_ср / 100,        (11)

 

где БЗП_ср – среднемесячная базовая заработная плата (оклад).

В результате коэффициент  эффективности труда каждого  работника рассчитывается по формуле:

 

КЭТ = К_баз х К_тв,         (12)

 

Определим размер ФОТ бухгалтерии на основе зарплатоемкости. По Ижевскому филиалу ОАО «РЖД» зарплатемкость составляет 0,4 (затраты на оплату труда составляют 40% от выручки).

Доля ФОТ  бюро учета материалов бухгалтерии  в общем ФОТ предприятия составляет 0,2576%.

В результате ФОТ  бюро учета материалов бухгалтерии  Ижевского филиала ОАО «РЖД» будет равен выручке за месяц, умноженной на произведение зарплатоемкости и доли ФОТ бюро учета материалов бухгалтерии в общем ФОТ предприятия:

(704722000 / 12) х 0,4 х 0,002576 = 60512 руб.

В результате определим  размер заработной платы для бухгалтеров бюро учета материалов бухгалтерии  - см. данные таблицы 15.

Таблица 15

Размер заработной платы для бухгалтеров по альтернативе 2

ФИО	Кбаз	Ков	Ккт (на основе данных табл. 19)	Ктв	КЭТ	Сумма заработка, руб.
Абалтусова В.И.	59,4	1	1,86	1,86	110,5	9457
Серафимович Г.А.	61,5	1	2	2	123,0	10528
Изотова В.Р.	72	1	1,48	1,48	106,6	9121
Гаврилова У.В.	89	1	1,66	1,66	147,7	12646
Зотова Г.А.	78,52	1	1,5	1,5	117,8	10081
Семенихина А.А.	84,5	1	1,2	1,2	101,4	8679
Итого	-	-	-	-	707,0	60512

 

Сравним премиальные  выплаты до и после внедрения системы оценки индивидуальной результативности труда специалистов бухгалтерии. С этой целью необходимо воспользоваться данными таблицы 16.

По альтернативе 2, когда  заработок работника полностью  зависит от финансового результата, итоговый ФОТ почти не отличается от ФОТ до разработки мероприятий, но при этом ФОТ распределяется среди работников несколько иначе, более тщательно учитывая квалификацию работника и его трудовой вклад.

Таблица 16

Сравнение заработка  сотрудников бюро по учету

материалов бухгалтерии  Ижевского филиала ОАО «РЖД»  до и после внедрения системы  оценки индивидуальной результативности работы сотрудников по

альтернативе 2 (за ноябрь 2011 года)

ФИО	Сумма заработка до внедрения мероприятий по альтернативе 2, руб.	Сумма заработка после внедрения мероприятий по альтернативе 2, руб.	Изменение, руб.
Абалтусова В.И.	8079	9457	1378
Серафимович Г.А.	8364	10528	2164
Изотова В.Р.	9792	9121	-671
Гаврилова У.В.	12104	12646	542
Зотова Г.А.	10679	10081	-598
Семенихина А.А.	11492	8679	-2813
Итого	60509	60512	3

 

Таким образом, после  внедрения системы оценки индивидуальной результативности работы сотрудников бухгалтерии Ижевского филиала ОАО «РЖД» премиальные выплаты будут четко распределены в соответствии с личным трудовым вкладом каждого сотрудника. При этом каждый сотрудник будет мотивирован к повышению результативности работы.

В случае реализации данного  решения работники будут убеждены в том, что от результата их трудовой деятельности будет зависеть не просто уровень заработка, но и финансовые результаты предприятия, что в свою очередь согласно альтернативе 2 как раз и определяет уровень заработка работника.

В таблице 17 представлены результаты опроса руководства Ижевского филиала ОАО «РЖД» в количестве 15 чел. на предмет роста выручки за счет повышения результативности работы бухгалтерии предприятия при реализации предложенной системы монетарной мотивации персонала.

 

 

Таблица 17

Результаты опроса руководства  Ижевского филиала ОАО «РЖД»

Управленческое решение	Количество сотрудников, отметивших процент роста выручки
	0%	0,2%	0,4%	0,6%	0,8%	1,0%	1,2%	1,4%	1,6%	1,8%	2%	2,2%	2,4%	2,6%
Альтернатива 1	х	5	9	1	х	х	х	х	х	х	х	х	х	х
Альтернатива 2	х	2	11	2	х	х	х	х	х	х	х	х	х	х

 

Определим среднее арифметическое взвешенное уровня роста товарооборота  за счет реализации мероприятий:

- Альтернатива 1: Оставить  базовые выплаты так, как они  есть (в виде фиксированного заработка), и добавить переменные выплаты,  учитывающие личный трудовой  вклад: (5 х 0,2 + 9 х 0,4 + 1 х 0,6) / 15 = 0,37% или на 704722 х 0,37% = 2607 тыс. руб.;

- Альтернатива 2: Величина  базового фонда оплаты труда  должна быть поставлена в прямую  зависимость от результатов деятельности  предприятия. К базовой части  добавить переменные выплаты,  учитывающие личный трудовой вклад : (0,2 х 2 + 0,4 х 11 + 0,6 х 2) / 15 = 0,4% или на 704722 х 0,4% = 2819 тыс. руб.

Таким образом, делаем вывод, что реализация альтернативы 2 является приоритетным управленческим решением.

Определим  - как реализация альтернативы 2 повлияет на прибыль  Ижевского филиала ОАО «РЖД». При этом необходимо отметить, что при увеличении объемов выполнения работ, оказания услуг подлежат росту на 0,4% выручка и сумма переменных затрат – см. данные таблицы 18.

Таблица 18

Экономические результаты деятельности Ижевского филиала ОАО «РЖД» до и после реализации управленческого решения

Наименование	2011 г.	После реализации мероприятий	Изменение, абс.	Изменение отн., %
1. Выручка (нетто) от  выполнения работ, оказания услуг, тыс. руб.	704722	707541	2819	0,4
2. Себестоимость выполнения работ, оказания услуг, тыс. руб.	580182	581807	1625	0,28
-переменная часть	406127	407752	1625	0,4
-постоянная часть	174055	174055	0	0
3. Прибыль от продаж  отчетного года, тыс. руб. (стр. 1 –  стр.2)	124540	125734	1194	0,96

 

В результате реализации управленческого решения выручка от выполнения работ, оказания услуг вырастет с 704722 тыс. руб. до 707541 тыс. руб., а прибыль вырастет с 124540 тыс. руб. до 125734 тыс. руб.

3.2.2. Мероприятия в области морального стимулирования трудовой                        активности

 

Предложим мероприятия в области  морального стимулирования трудовой активности персонала. Как определено в процессе исследования, имеющаяся на предприятии социальная напряженности и, как следствие, возникающие конфликты оказывают самое негативное влияние на деятельность Филиала ОАО «РЖД». Об этом говорит низкая степень реализации возможности иметь дружеские отношения с коллективом и руководством.

Дадим общую характеристику направлений совершенствования  управления конфликтами в трудовом коллективе Филиала  ОАО «РЖД». С целью профилактики внутригрупповых конфликтов необходимо ввести в штатное расписание должности психолога и социолога, причем с целью экономии фонда оплаты труда эти должности могут быть совмещены (причем трудоустройство возможно на неполный рабочий день). Необходимо проведение следующей работы с сотрудниками предприятия: -проведение социологических опросов, социально-психологических исследований; -проведение лекций и семинаров в подразделениях; -обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам; -информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов; -информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент. С целью профилактики и устранения межгрупповых конфликтов между подразделениями необходимо проведения регулярных (не реже 1 раза в месяц) собраний трудового коллектива с целью своевременного выявления возникающих противоречий.

Важнейшим направлением совершенствования управления конфликтами является устранение и профилактика трудовых конфликтов между работодателем и работником. Как показали результаты исследования, в Филиале ОАО «РЖД» отсутствует комиссия по трудовым спорам. Как показывает практика при возникновении трудового конфликта между работником и работодателем многие стремятся сразу подать иск в суд, даже не потрудившись как следует разобраться в проблеме. В то же время большинство этих споров вполне разрешимо мирным путем и в рамках самой организации. С целью локализации конфликта между администрацией и работником на месте (досудебное решение) необходимо разработать и  утвердить положение о комиссии по трудовым спорам (КТС). Исключить организационные конфликты между работодателем и работником по причине отсутствия возможности продвижения может реализация механизма «справедливой» аттестации и планирования и контроля карьеры.

Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что  с момента принятия работника в Филиал ОАО «РЖД» и до предполагаемого увольнения с работы организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник, как правило, знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Кроме этого, необходима разработка мероприятий, направленных на публичное поощрение. Сущность отдельных способов морального стимулирования представлена в таблице 19.