Стратегическое планирование развития предприятия

Стратегия же роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, (производитель приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной фирмой роста является слияние корпораций.

При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли – так обосновывается стратегия сокращения и переориентации. К ним прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Например, в то же время, когда Revlon Group Inc  сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами она настойчиво пыталась приобрести фирму  Gillette", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долларов.

В конечном счёте, фирма избирает необходимую стратегию для оптимального развития фирмы и завершает теоретическое планирование, переходя к реализации плана действий по достижению намеченной цели.

 

Решение о выборе стратегии, его реализация и оценка результатов

 

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы. Перечислим некоторые.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния стратегических зон хозяйствования по двум простым или комплексным параметрам  и определении позиций на этих зонах на основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Рассмотрим более подробно матрицу Бостонской Консалтинговой Группы «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой стратегической зоны определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«Звезд» характеризует высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка в этом случае необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки») имеют в качестве отличительной черты высокую долю на рынке, но при этом низкие темпы роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Многое из того, что можно было бы сказать о «Собаках» («Хромых утках», «Мертвом грузе») содержится в их названии. Основные черты – низкий темп роста, низкая доля рынка, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса») отмечены низкой доле  рынка, но высокими темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

 

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric—McKinzy  называется «Привлекательность стратегических зон хозяйствования — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Выбрав стратегию, компания должна переходить непосредственно к её реализации.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

• Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии
• Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств
• Определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии
• Мотивацию работников для более эффективной работы
• Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов
• Создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели
• Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей
• Использование передового опыта для постоянного улучшения работы
• Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля над тем, как стратегия должна быть выполнена.

 

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

• Необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом
• Необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту
• Точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие
• Следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия
• Необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса — это конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку
• Учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия
• Пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия
• Стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия
• Выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

 

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

• Определение того, что и по каким показателям проверять
• Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями
• Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки
• Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

Таким образом, проводя все вышеперечисленные действия, компания может в достаточной степени эффективно реализовать выбранную стратегию и проследить за её выполнением в динамике на каждом из этапов. 
Заключение

 

Несомненно, стратегическое планирование играет важную роль в процессе развития предприятия. Оно задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также грамотно и обоснованно устанавливать цену на собственные товары.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде, таким образом определяя альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация, создавая основу для распределения ресурсов.

Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Не стоит забывать и о том, что планирование помогает создать единство общей цели внутри организации, одновременно обеспечивая каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании, стимулируя координацию усилий различных функциональных направлений.

В общем и целом стратегический план помогает компании здраво оценить собственные ресурсы и на основе прогнозов построить максимально выгодную для себя концепцию поведения на рынке.  
Список использованных источников:

 

• Экономический портал. Тактическое и оперативное планирование. http://www.baxi-stavropol.ru/takticheskoe_i_operativnoe_planirovanie-3.html
• Видяпина В. И. Бакалавр экономики (хрестоматия). Т. 2, стр. 109.  http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0109.asp
• Цыганок А. Ю. Стратегический план развития предприятия и методика его составления. http://tsyganok.ru/pubs/pub.asp?id=2290
• Пашанин И. Стратегическое видение и миссия компании.  http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_1636
• Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // журнал «Маркетинг в России и за рубежом». – 2005. –  Выпуск 4.  http://www.dis.ru/library/market/archive/2005/4/3833.html
• Михаил Полиенко. SWOT-анализ. // marketopedia.ru. Свободная энциклопедия маркетинга. http://marketopedia.ru/47-swot-analiz.html (23 июня 2011)
• И. Асташкина. Изучение стратегических альтернатив.  http://www.inventech.ru/lib/strategmen/strategmen0020/
• Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. Менеджмент. http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/index.htm