Трудовые ресурсы и пути повышения производительности труда

 

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

- привержены целям организации, верят в ее ценности;

- компетентны в работе;

- обеспечивают экономию затрат;

- могут обеспечить стратегическое изменение;

- обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как  прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

 

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА  ОАО "СТРОЙСЕРВИС"

 

В результате анализа  показателей по труду и заработной плате на предприятии ОАО "Стройсервис" можно сделать вывод от том, что степень эффективности применения трудовых ресурсов достаточно высока. Но для более эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Стройсервис" рекомендуется создать комплекс стимулирующих мер.

На малых предприятиях в России методы мотивации имеют  ряд особенностей. Многие руководители строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников. Между тем, недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, удобные рабочие условия труда, признание, моральные поощрения успехов, оказание страховых, жилищных услуг. Современный взгляд на управление персоналом на основе стимулов основан на пяти критериях, получивших название «SMART».

В соответствии с концепцией управления персоналом существуют три  основных элемента, управляющих человеческим поведением: прошлый опыт (что делать), навыки и способности (как делать), мотивы - стимулы -  (зачем делать). И хотя прошлый опыт и навыки и способности являются в какой-то степени объектом управления, мотивы заставляют искать наиболее эффективные способы стимулирования работников в организации. Существуют четыре основных типа вознаграждения. Два типа вознаграждения работают на поощрение поведения, остальные два – на потерю интереса к нему. Отдача В+ (1) появляется тогда, когда люди получают что-то положительное от выполнения работы. Это может быть как внешним (благодарственные письма от руководства, продвижения, дополнительное премирование и другое), так и внутренним вознаграждением (удовлетворение или гордость за выполненное задание). В⁺ является единственным стимулом, поощряющим людей делать что- либо, потому что они этого хотят. А хотят они, потому что получают за это что-то ценное. Второе вознаграждение, усиливающее поведение В^- (2) (рис. 5) – это отрицательное вознаграждение. Оно срабатывает тогда, когда человек делает что-либо только чтобы избежать неприятностей.

Учитывая результаты оценки исследуемого предприятия  области  стимулирования труда можно дать следующие рекомендации:

1. Ввести материальное поощрение в виде тринадцатой зарплаты;
2. Ввести гибкий график рабочего дня;
3. Повысить заинтересованность в обучении;
4. Применять программы обогащения труда;
5. Признавать ценность работника для предприятия, предоставлять ему творческую свободу;
6. Информировать работников о социальных выплатах и льготах, им положенных;
7. Установить контакт с Российским профсоюзом работников среднего и малого бизнеса;
8. Проводить АРМ, оценку и аттестацию персонала.

Как известно, дополнительные вознаграждения в виде так называемой тринадцатой зарплаты ежегодно выплачивается  работникам многих предприятий по результатам финансово-хозяйственной деятельности. Это достаточно эффективная форма мотивации. Зная о возможности получения в конце года такого вознаграждения, работники стремятся к повышению экономических показателей фирмы.

Но эта зарплата выплачивается  не просто так. Это было бы невыгодно для предприятия. Для каждого работника, руководителя, специалиста определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые и влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада.

Исчезает уравниловка, ее место занимают мотивация и  стимулирование работников к высокоэффективной работе.

Позитивными показателями могут быть:

• организация договора, который принес предприятию прибыль;
• внедрение новой системы стимулирования, позволяющей заинтересовать работников в более производительном труде;
• окончание вуза и другие.

К негативным показателям можно отнести:

• срыв выполнения договора;
• прогул и другие.

После того как для  каждого работника определены показатели, нужно установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде %, соответственно увеличивая или уменьшая базовый должностной оклад (БДО).

Так, можно предложить следующий алгоритм введения  тринадцатой  зарплаты.

1. Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается один раз в год руководителям, специалистам и служащим по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
1. Размер тринадцатой зарплаты зависит:

а) от финансового положения  предприятия ;

б) от реального вклада работника в конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется БДО работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое затем корректируется в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

Для руководителей позитивными  показателями (ПП) являются :

1. выполнение договорных обязательств и увеличение оборота торговли  (БДО увеличивается на 20%);
2. обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности (БДО увеличивается на 30%).

Негативные показатели (НП):

1. невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства организации (БДО снижается на 20%);
2. сокращение объема оборота торговли (БДО снижается на 20%);
3. допущение случаев конфликтов в коллективе  (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка  (прогулов, опозданий) (БДО снижается на 10%).

Для специалистов (экономисты, бухгалтеры) позитивными показателями являются:

1. отсутствие замечаний специалисту со стороны руководства предприятия и структурных подразделений по качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 20%);
2. личный вклад, инициатива и творчество, способствующие заключению выгодных для предприятия договоров, их своевременному и качественному выполнению (БДО увеличивается на 30%).

К негативным показателям  относятся:

1. серьезные замечания специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения по качеству и сроком выполнения функциональных обязанностей, приведших к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности предприятия (БДО снижается на 30%);
2. нарушения дисциплинарного порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20% ).

Позитивные показатели для рабочих:

1. отсутствие замечаний рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству и оперативности выполнения своих функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 30%).

Негативные показатели:

1. обоснованные замечания рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей (БДО уменьшается на 20%);
2. нарушение дисциплинарного порядка, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20%).

Таким образом, в результате такой системы решается проблема премирования, т.е. премирование осуществляется в зависимости от личного участия в общих результатах работы отдела, цеха. Так, можно перейти от коллективного к индивидуальному варианту премирования.

Важным шагом в развитии трудовых отношений и социально-экономической  поддержке персонала малого предприятия может стать установление контакта с Российским профсоюзом работников малого и среднего бизнеса. Это позволит укрепить социальную политику предприятия, создавая условия для дополнительной мотивации и развития персонала.

Оплата труда формируется  в зависимости от организационно-правовых форм предприятия, форм собственности, принципов организации труда  и производства, социально – психологического климата в коллективе и т.д.

Значительно повышает материальную заинтересованность работников система, основанная на принципе комбинированной выплаты, включающая в себя текущую оплату труда, которая авансируется помесячно по пониженному нормативу от дохода, а окончательный расчет ведется по балансовым итога квартала по более высокому нормативу. 

В дальнейшем необходимо применять стимулы для рабочего персонала для повышения эффективности  работы. Это непосредственно побуждает  работников к развитию потенциальных  способностей, более интенсивному и  продуктивному труду, творческому  отношению к труду.

Считается, что в рыночной экономике заработная плата должна напрямую зависеть от эффективности  работы предприятий. Это не совсем так. Заработная плата выделяется за определенный вид и объем работы, выполнение определенной функции. А насколько  эффективно в целом работает предприятие, зависит не столько от деятельности отдельных рядовых работников, сколько от деятельности руководства предприятия.

Проектируемые мероприятия  не предусматривают серьезных капитальных  вложений с длительным сроком окупаемости, поэтому рассчитать эффективность проекта можно рассчитать статическим методом.

Экономический эффект от введение выплат тринадцатой заработной платы.

Прирост объема реализации в целом по проекту – 600тыс. руб.,

Прирост текущих затрат –  250тыс. руб.,

Единовременные затраты, включаемые в себестоимость первого  года – 50тыс. руб.

Капитальные вложения на реализацию проекта – 300тыс. руб.

Срок действия самого долгосрочного мероприятия – 5 лет.

Прирост чистой прибыли 1- го года:

балансовая прибыль   (600-250-50)=300 тыс.руб.

налог на прибыль300*0,24=68 тыс. руб.

чистая прибыль 300-68=232 тыс. руб.

Прирост чистой прибыли 2-го года и последующих:

прибыль 600-232=368 тыс. руб.

налог на прибыль.368*0,3=108 тыс. руб.

чистая прибыль 350-108=242 тыс. руб.

Чистый доход: 210+242*4-250=1190-750=440 тыс. руб.

Индекс доходности: 1190/750=1,6 руб./руб.

Срок окупаемости:  750/1190=0,63 года

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного исследования были сформулированы следующие выводы.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.

Объектом исследования выступало ОАО «Стройсервис».

 на предприятии происходит постоянный рост численности персонала, так в 2010г по сравнению с 2011г численность  увеличилась на    21 чел. или на   7%, а в 2011г по сравнению с 2009г она возросла на 38 чел. или на 12,7%

На предприятии работает больше производственного персонала, чем  управленческого, а также  по  половой принадлежности можно  сделать вывод, что на предприятии  работает больше мужчин, общая численность которых к 2011г возросла на 14 человек.

На предприятии постоянно  происходит рост средней заработной платы, так если в 2009г она составляла  5649 руб., то в 2011г – 5949  руб.

Из данных таблицы  видно, что производительность труда  работников увеличилась, так если в 2009г один работник производил в год продукции на сумму 265,2тыс.руб., то в 2011г данный показатель возрос до 504,7тыс.руб., т.е. увеличился на 91,3%.