– Дальнейшее развитие
транспортной инфраструктуры для удовлетворения
растущего спроса на газ и повышения гибкости
поставок газа на внутренний и внешний
рынки. Осуществляется реконструкция
существующих и строительство новых газопроводов:
Северные районы Тюменской области –
Торжок (СРТО – Торжок), Починки – Изобильное
– Северо-Ставропольское ПХГ, Nord Stream и
Ямал – Европа (участок Торжок – Польша),
а также новых подземных хранилищ газа.
– Развитие
нефтегазопереработки. Газпром нацелен
на расширение производства продуктов
газохимии, повышение извлечения ценных
компонентов из газа и увеличение производства
продуктов более глубокой степени переработки,
а также на увеличение загрузки перерабатывающих
мощностей. Планируется модернизация
газоперерабатывающих мощностей дочернего
общества ОАО «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая
компания» (ОАО «АК «Сибур»), намечается
создание новых производств по переработке
природного газа с получением синтетического
жидкого топлива, диметилового эфира и
другой продукции.
– Совершенствование
корпоративного управления и
повышение прозрачности финансово-хозяйственной
деятельности. В рамках первого
этапа внутреннего реформирования
проведено совершенствование
структуры управления, регламентных
процедур и системы бюджетирования
на уровне головной компании. Цель второго
этапа – повышение эффективности работы
Газпрома как вертикально интегрированной
компании и оптимизация структуры управления
основными видами деятельности на уровне
дочерних обществ. В результате структурных
преобразований будет осуществлено разделение
финансовых потоков в добыче, транспортировке,
переработке, подземном хранении и сбыте
газа, а также жидких углеводородов. Предполагается
выделение в обособленные подразделения
сервисных служб, распределительных сетей,
социальной инфраструктуры. Преобразования
позволят повысить прозрачность затрат,
связанных непосредственно с осуществлением
основных видов деятельности, будут способствовать
объективному отражению этих затрат при
формировании регулируемых тарифов на
реализацию и транспортировку газа.
Электроэнергетика
становится в России перспективным
бизнесом. Поэтому «Газпром», будучи
одним из основных поставщиков
топлива в этот сектор производства,
проводит активную политику по
приобретению электроэнергетических
активов и инвестированию в
данную сферу. Инвестиции в
электроэнергетику застрахуют Газпром
от значительного роста цен
на электроэнергию как ее потребителя,
а также позволят получить
доступ к важному для компании
сегменту рынка в рамках стратегии
диверсификации бизнеса.
Газпром
с уверенностью смотрит в будущее.
В 2007 году капитализация «Газпром»
выросла на 21,18% и составила на
конец года 329,563 млрд. долларов США.
По уровню рыночной капитализации
Газпром вошел в тройку крупнейших
энергетических компаний мира, уступая
только китайской PetroChina и американской
ExxonMobil.
Мы видим, что
это значительный шаг к укреплению ведущих
позиций Газпрома на глобальном энергетическом
рынке, росту авторитета и влияния
компании в мировом сообществе, обеспечению
долгосрочного роста ее стоимости.
3. Основные направления
и проблемы реформирования «Газпром».
Что касается
«Газпрома», то здесь выделение
конкурентного сектора наталкивается
на трудности, связанные с тем,
что большая часть газа (более
90%) добывается в трех-четырех
месторождениях на севере Западной
Сибири. Другие месторождения или
попутный нефтяной газ пока
не могут конкурировать с ними
по издержкам или по размерам
добычи, разве только на местных
рынках. Кроме того, как крупный
экспортер «Газпром» предпочтителен
в качестве одной компании. Здесь
принципиально важные направления
реформирования – не внутриотраслевая
конкуренция, а прозрачность, улучшение
управления и равный доступ
к газопроводам независимых производителей.
Радикального сокращения издержек
конкуренция не сулит.
В России
могут возникнуть условия
для конкурентного газового рынка
и, стало быть, для реформирования «Газпрома»
по стандартной схеме (выделение конкурентного
сектора) только при исчерпании крупнейших
месторождений и выравнивании издержек
на них с другими, более бедными и дорогими
месторождениями (Оренбург, Ставрополь)
или с попутным газом. Но тогда мы уже не
сможем быть крупным экспортером, а внутренние
цены придется повышать на порядок.
Реформирование
«Газпрома» вряд ли принесет
эффект в виде снижения издержек
и цен. Кроме того, учитывая
размеры нашей территории
и редкость населения, пассажирские
перевозки на железнодорожном
и авиационном транспорте по
социальным соображениям, вероятно,
разумно будет субсидировать.
Из сказанного
следует, что реформирование естественных
монополий не позволит решить
задачу выравнивания относительных
цен и условий конкуренции,
от сокращения масштабов нерыночного
сектора. Реформы, кроме энергетики,
не являются столь актуальными,
как казалось.
Они скорей
должны рассматриваться в
рамках реформы управления государственным
сектором, а не как фактор снижения
цен и тарифов. Причем едва
ли не главная их проблема
– обеспечение прозрачности, прекращение
злоупотреблений, публичный контроль.
Маневр
с изменением относительных цен.
После сказанного
можно вернуться к проблеме
сокращения нерыночного сектора
и выравнивания относительных
цен с целью оценки масштабов
и последствий того маневра,
который представляется необходимым
для здорового развития экономики.
Суть проблемы
мы теперь можем сформулировать
следующим образом.
Через механизм
регулируемых цен на продукты
естественных монополий государство
субсидирует экономику, а также
население.
Экспортные
отрасли получают повышенную
прибыль, правда, за вычетом неэффективного
использования топлива и энергии.
Таким образом отчасти поддерживается
экспорт, искусственно создаются конкурентные
преимущества российских экспортеров,
особенно сырьевых.
В неэкспортных
отраслях субсидирование через цены и
тарифы естественных монополий позволяет
сохраняться неэффективным предприятиям,
занижаются критерии эффективности. Приведенные
выше данные о доле нерыночного сектора
в промышленности были бы существенно
иными при повышении этих цен в два-три
раза (доля предприятий с отрицательной
добавленной стоимостью предположительно
в полтора-два раза выше). В результате
тормозится процесс модернизации, ослабляются
мотивации к ней.
Реформа
правительства России, задуманная
президентом Путиным, оказалась
также и сигналом к началу
реформирования «Газпрома» как
крупнейшей российской естественной
монополии. Стало очевидно, что
реформу надо проводить быстро
и что начинать ее следует
«с головы» – с грамотной, современной
постановки стратегических задач, с сокращения
избыточных функций центрального аппарата.
Современная
постановка задач требует отказа
от прежнего взгляда на «Газпром»
как на сплетение труб, соединяющих
земные недра с газовой горелкой.
Сегодня даже монополист может
развиваться лишь в том случае,
если во главу угла ставится
задача увеличения стоимостных
показателей. В том числе и
рост наиболее важного для
акционеров показателя – добавленной
стоимости компании. Только опираясь
на названные критерии, можно
сегодня эффективно анализировать
состояние дел в «Газпроме»
и строить современную успешную
стратегию развития компании.
Устаревшие
подходы к управлению «Газпромом»
привели к тому, что этот гигант
давно перестал быть саморазвивающейся
системой. Не предприняты реальные
шаги к росту добычи газа, а
разработка таких месторождений,
как «Заполярное», «Песцовое» и
другие, выглядит лишь попыткой
создать видимость стабилизации.
Постоянное и непродуманное усиление
централизации функций привело
к фактическому коллапсу управления,
поскольку руководитель компании
Алексей Миллер по своим лидерским
качествам в большей степени
успешен в управлении децентрализованном.
Забюрокрачивание управления компанией
сделало невозможным как полноценное
внедрение, так и разработку новых технологий
в области газовой промышленности. Бюджетирование,
управленческий учет, управление себестоимостью
и другие общепонятные современные инструменты,
а также стоимостные критерии оценки эффективности
деятельности ведущих топ-менеджеров
присутствуют в деятельности компании
лишь формально, что превращает «Газпром»
в хорошо отлаженный министерский механизм
по перекладыванию бумаг. Любопытно, что
это понимает большинство топ-менеджеров
«Газпрома», но справиться с этим они не
могут – им некогда, их заедает текучка,
потому что система управления компанией
по сей день не разделена на равнозначные
операционный блок и блок развития. Результатом
этих и иных недостатков в управлении
компанией стал рост операционных издержек
и соответственно падение доходности.
Сегодня стоимость «Газпрома» не падает
только благодаря коротким и удивляющим
всех PR-акциям, а также ожиданиям изменений
со стороны инвесторов.
Существуют
серьезные проблемы и в подходах
к управлению собственностью
«Газпрома». Перспективы создания
совместных предприятий по разработке
месторождений с российскими
и зарубежными компаниями, а также
любых иных альянсов руководство
«Газпрома» явно переоценило
как с точки зрения эффективности,
так и с точки зрения стоимости.
Очевидно, что при слабом «Газпроме»
любые слияния – это путь
к будущему поглощению «Газпрома».
Стратегия же мелких недружественных
поглощений сторонних компаний,
которую проводит сегодня «Газпром»,
не имеет под собой единой
идейной основы. Сегодня же «Газпром»,
слабеющий по всем показателям
и пытающийся любыми средствами
удержаться на очень заманчивом
для него уровне добычи, становится
все более похожим на советское
государство брежневских времен,
которое изо всех сил и с
непонятными целями наращивало
оборонную мощь, на чем и надорвалось.
Ощущение
неизбежности перемен, несомненно,
присутствует как у акционеров
«Газпрома», так и у его
руководителей. Однако зачастую
предложения по реформированию
оказываются до неприличия примитивными.
Например, предлагают механически
поделить «Газпром» на три
части, потом на шесть частей,
затем на десять. Обсуждают подконцепции
с разделением частей на подчасти. Можно,
конечно, пойти по такому пути, налаживая
эффективное управление на отдельных
участках. Однако какая от этого польза
акционерам? Ведь очевидно, что реализация
адекватной бизнес-модели развития «Газпрома»
в целом даст компании большую стоимость,
чем суммарная стоимость отдельных ее
частей. Кроме того, мировой опыт разделения
крупных компаний говорит о ряде весьма
негативных последствий такого разделения,
в числе которых – значительный рост цены
энергоносителей и неразбериха в газоснабжении.
С другой
стороны, определенные надежды
внушают чрезвычайно важные заявления,
сделанные первыми лицами «Газпрома»
Алексеем Миллером и Александром
Ананенковым в последние недели. В частности,
было объявлено о покупке 10% акций РАО
«ЕЭС» и продолжении покупки активов этой
электроэнергетической монополии, а также
о выходе на российские и зарубежные нефтяные
рынки. Это чрезвычайно важное и перспективное
направление должно стать частью общей
стратегии, и акционеры должны добиваться
на данном направлении поступательных
и решительных действий со стороны руководства
«Газпрома», передав все необходимые и
значительные полномочия одному определенному
топ - менеджеру компании.
Стратегия
«нежесткого» управления, кроме
всего прочего, позволит руководителю
«Газпрома» Алексею Миллеру в
наибольшей степени реализовать
свои способности координатора.
Такой стиль управления естественной
монополией уже принес «Газпрому»
гораздо больше пользы, чем авторитарный
стиль прежнего руководителя, Рема
Вяхирева. При жестком окрике
сверху попытка менеджмента провести
хаотическое растаскивание монополии
быстро обернулась стройной системой
вернейших решений в интересах
акционеров концерна. Великое советское
правило «Для лучшей работы
системы начальник не должен
мешать системе» – сработало
на узком этапе функционирования
«Газпрома» с ошеломляющей успешностью.
Теперь
перед «Газпромом» стоит задача
повышения стратегической управляемости
компании. Значит, необходимо формировать
новую команду топ - менеджеров,
новую оргструктуру и иные принципы
развития и управления. Менеджмент должен
быть готов к существенным изменениям,
и до его подготовки бесполезно даже вести
разговор об амбициозных планах. Как показывает
опыт изменения структуры управления
крупнейшими мировыми компаниями, без
длительной и трудной кампании «внутреннего
PR», разъясняющего персоналу необходимость
перемен, никак не обойтись. И начинать
такую кампанию надо уже сейчас.